疫情之下，農機供應鏈的反思與優(yōu)化

一、疫情下農機供應鏈百態(tài)

眼看插秧季節(jié)就要結束了，筆者門店訂的幾十臺某日資品牌高速插秧機仍遲遲未能到貨。同樣，“三夏”跨區(qū)機收已經如火如荼地展開了，某大品牌水稻聯(lián)合收獲機也有幾十臺供不上貨。

這背后的原因是生產企業(yè)缺少配件，而疫情之下零部件企業(yè)無法開工或開工不足則是造成配件缺少的原因之一。另一個原因就是物流瓶頸，要么找不到貨車，要么在路上遇到阻礙無法按時完成物流運輸。

筆者通過電話和微信采訪過幾個有代表性的大企業(yè)銷售或生產負責人，他們都表示2022年供應鏈對企業(yè)生產影響很大。但不同性質、不同區(qū)位的企業(yè)受影響程度又有差異。

位于蘇錫常地區(qū)或供應鏈在蘇錫常地區(qū)的農機企業(yè)受影響最大。

這主要是因為蘇錫常地區(qū)毗鄰上海，上海近期疫情嚴重。再者，上海、蘇錫常及江蘇、浙江其他地區(qū)是國內農機產品精密部件產業(yè)集群，在防疫優(yōu)先的情況下，很多工廠處于停工或半停工狀態(tài)。即便能正常生產，原材料和運輸也成為兩只“攔路虎”。

上柴發(fā)動機和徐輪輪胎就具有代表性。

上柴近幾年在農機行業(yè)配套率不斷提高，在高端大馬力農機上上柴有競爭優(yōu)勢；而徐輪則是國內高端拖拉機、聯(lián)合收獲機的標配。

這兩家企業(yè)2022年受疫情影響都很大，上海是近期出現(xiàn)了問題，而徐州從2021年開始經歷了兩三輪疫情反復，徐輪屬于徐州本地企業(yè)，生產和物流都受到了很大影響。

供應鏈高度依賴海外的企業(yè)受影響也很大。

比如高速插秧機，久保田用自己的三缸柴油機。而無錫洋馬中國公司和國內幾十家插秧機企業(yè)，其高速插秧機幾乎全部配的是洋馬發(fā)動機。

在上海疫情暴發(fā)之后，一些工廠訂的發(fā)動機要么被滯留在上海港無法清關，要么還在海上漂；另外，一些歐洲、美國和日本的液壓件、變速箱、車橋、軸承等進口件嚴重短缺。一方面國外工廠生產不出來，另一方面物流受阻。

內部自制率較高的如一拖集團、東風農機、沃得農機等相對好一點。但在全球化時代，沒有人能獨善其身，也沒有人是一座孤島，這些大企業(yè)的供應鏈也受到了不同程度地沖擊。

隨著社會配套體系的健全和外部生產成本的降低，一些原來主要依賴于內部供應鏈的企業(yè)也逐漸將內部零部件產能轉移到外部。當然，即使內部自制率很高的企業(yè)，也面臨著原材料和物流運輸?shù)膯栴}。

借用一位國內知名拖拉機企業(yè)內部人士的話來講就是，近兩年供應鏈一直都是吃緊的，2022年尤其嚴重。

二、供應鏈反思

現(xiàn)代社會企業(yè)與企業(yè)之間的競爭本質是供應鏈與供應鏈的競爭。

同樣的疫情，同樣的困難，國內幾個大型企業(yè)的供應鏈保供能力明顯要好于小企業(yè)，大企業(yè)的市場份額仍在節(jié)節(jié)攀升。

目前看，靠近上海地區(qū)的農機生產企業(yè)和相關配套企業(yè)受影響最明顯，生產端和銷售端存在連鎖反應。但這只是表面原因，深層次原因是國內農機供應鏈本身的脆弱性和不合理性。

當然，農機企業(yè)也不要“浪費”這次供應鏈危機，而是要認真地反思，著手加強和優(yōu)化自己的供應鏈。

1、任何管理只適合于特定環(huán)境和特定時期

首先，要反思我們的供應鏈管理理念。

近20年時間里，國內企業(yè)在供應鏈上遵循的是效益最大化和成本最小化觀念.受此影響，很多企業(yè)摒棄了內部自制而轉向外部采購，尤其是在河北、山東、江浙農機產業(yè)集群崛起之后，很多企業(yè)完全放棄了內部自制，實現(xiàn)了幾乎百分之百的外協(xié)。

按科斯的觀點，當企業(yè)內部交易成本大于外部交易成本時就應該選擇從外部采購而不是自制。這本來沒有什么問題，但是卻忽略了突變和環(huán)境的不確定性。

從本質上講，國內很少有企業(yè)經歷過完整的產業(yè)周期，所以也談不上經歷過什么艱難困苦，自然缺乏應對困難和突變的基因。

事實上，2020年疫情暴發(fā)之后，農機行業(yè)供應鏈的脆弱性已經有一次集中的暴露，當時筆者還寫了《農機企業(yè)需要啟動“備胎”計劃》的文章。但時隔2年后，農機行業(yè)供應鏈脆弱性方面的諸多問題似乎沒有改善，反而暴露出更多問題。

完善農機企業(yè)的供應鏈管理理念，除了追求更高的效率、效益和低成本之外，還需要考慮供應鏈的安全和彈性。

2、要尋找內外部平衡

2020年疫情發(fā)生之后，全國各地迅速采取了封城、封鎮(zhèn)、封村等措施，導致了部分地區(qū)生產中斷、物流受阻。

面對困境農機生產企業(yè)展開了積極的自救，最先恢復生產的是一拖集團、常州東風、沃得農機等有著強大內部自制能力的企業(yè)。而遲遲不能復工的是供應鏈大量外包的企業(yè)或外資企業(yè)。后者的共同特點是供應鏈嚴重依賴于外部或與配套企業(yè)距離遠。

2022年疫情更復雜，時隔兩年農機的供應鏈表現(xiàn)出了相似狀況：仍然是一拖集團、沃得農機、星月神等擁有內部高度自制能力的企業(yè)逆勢增長，而嚴重依賴于外部供應鏈的企業(yè)無法正常生產，訂單遲遲無法交貨。

農機生產企業(yè)需要尋求供應鏈內外部的平衡。筆者認為小公司在初創(chuàng)階段，可大量采購零部件，以實現(xiàn)輕資產和快速增長。

但當企業(yè)有一定規(guī)模后就需要培育內部自制能力。用內部的確定性去反沖外部的不確定性，企業(yè)不能將命運完全交給市場和配套企業(yè)。

在是培育內部供應鏈還是利用外部供應鏈的問題上，企業(yè)不能只基于成本考慮，而是要考慮安全性、韌性、知識產權保護、技術保密等綜合因素。

3、要有真朋友而不僅僅是伙伴

筆者認為供應鏈管理上要學習日本豐田汽車，經銷商管理上要學習美國卡特彼勒。

兩個世界級的大企業(yè)奉行的都是長期主義，在面對產業(yè)周期和環(huán)境變化時，沒有把內部困難和壓力轉嫁給產業(yè)鏈的上下游，而是實實在在解決上下游伙伴的現(xiàn)實問題。其實，幫助他們渡過難關的同時自己也就渡過了難關。

農機企業(yè)要應對頻繁出現(xiàn)的“黑天鵝”，就要有真正的朋友。農機整機企業(yè)要把外部供應商看成企業(yè)的一分子，要先給予才能索取。

4、零部件強，供應鏈才更安全

無論是整機企業(yè)無法正常生產，抑或是流通企業(yè)拿不到貨，主要問題都出在零部件供應問題上。

眾所周知，國內農機行業(yè)“整機強零部件弱”。整機企業(yè)有銷售規(guī)模百億級的濰柴雷沃、沃得農機和一拖集團，還有約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等千億級的企業(yè)。

而國產農機零部件企業(yè)還沒有超過10億的，超過1億的也是鳳毛麟角，絕大部分是百萬級。

不是說規(guī)模小就不好，但是規(guī)模和抗周期、抗風險的能力是成正比的。

在疫情之下，地方上對企業(yè)區(qū)別對待幾乎是不可避免的，而農機配套企業(yè)絕大多數(shù)是小企業(yè)，經營方面遇到的困難要比大企業(yè)多。

但沒有供應鏈上小企業(yè)的健康發(fā)展，也就沒有整機生產環(huán)節(jié)大企業(yè)的好日子。呼吁行業(yè)內外給予農機零部件企業(yè)更多的關注，尤其是小微企業(yè)。

三、供應鏈優(yōu)化

反思的目的是更好地改進，吸取發(fā)生在眼前的教訓，農機企業(yè)需要強化和優(yōu)化供應鏈體系。

1、提高內部自制能力

企業(yè)需要用內部的確定性對抗外部的不確定性，建議國內農機生產企業(yè)加強內部自制，培育企業(yè)內部的供應鏈。

具有全球競爭力的跨國公司和國內頭部企業(yè)，他們的一個共同點就是擁有業(yè)界突出的自制能力。

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、一拖集團等企業(yè)內部擁有發(fā)動機、變速箱、車橋、駕駛室、電器控制系統(tǒng)、轉向器等核心部件、總成的深度自制能力。能做到核心部件全過程可控。

面對外部供應鏈的不確定性，從全球范圍內看，都會有一個外部供應鏈回收和內部化的過程，適度提高內部自制能力的另一個好處是質量可控和可保證及時交貨，在供應鏈不穩(wěn)定的情況下，及時交貨已經成了核心競爭力。

2、增加本地化配套比例

近兩年配套體系相對穩(wěn)定的是一拖集團、沃得、星月神等自制能力強的公司。另外，則是位于山東、河北、重慶、寧波等產業(yè)集群內部的企業(yè)。說明供應鏈的韌性與配套企業(yè)的距離有很大的關系，在全國乃至全球范圍內物流受阻的情況下，本地配套企業(yè)供貨及時率肯定要比外地、海外強。

增加本地化配套勢在必行，即使疫情結束，全球物流恢復正常，企業(yè)也要縮短配套半徑，增加本地化配套比例。

當然本地化配套并不一定是拋棄原有配套廠家，將優(yōu)質配套廠家引入本地也是重要選項。這一點山東金大豐就做得很好，久保田、洋馬、約翰迪爾等跨國公司也做得很好。他們在對外擴張的同時把歐美、日韓的配套企業(yè)也一并帶了出來。

將優(yōu)秀的配套企業(yè)引入本地還有一個積極的作用，就是解決本地配套企業(yè)技術偏低，配件不全的短板。

3、設立動態(tài)安全庫存

精益管理認為庫存是萬惡之源。

近幾年，在國內得以快速推廣的精益管理，主要目的是降低成本和精減庫存，很多企業(yè)都在推零庫存。

但是傳經布道者和踐行者都有意或無意地忽視了一個環(huán)境因素，那就是零庫存是建立在需求穩(wěn)定、供應體系成熟和經營環(huán)境平穩(wěn)基礎上的。一旦這3個前提條件變了，零庫存就會成為“毒丸”。

任何管理模式都只適合特定的環(huán)境，零庫存在國內可以作為一種奮斗目標，但不能死板的去執(zhí)行。

事實證明，一定量的安全庫存是必要的。2023年，精益制造鼻祖日本豐田公司也在大幅度調整此前的精益管理模式，現(xiàn)在豐田要求其供應商備足2～6個月的零部件庫存，提升供應鏈安全級別。

“盡信書不如無書”，國內企業(yè)要結合企業(yè)自身現(xiàn)狀和所處的特殊環(huán)境有選擇地學習一些先進的理念模式，盲目地崇拜和機械的不加分辨的照搬都是不可取的。

4、與配套商深度捆綁

同樣的疫情，同樣缺件、同樣物流受阻，但是仍有一些企業(yè)能保持正常生產，且有幾個企業(yè)還實現(xiàn)了逆勢增長，其背后肯定是得到了配套企業(yè)的“另眼相待”。

是的，雖然都是客戶，但給誰先供貨，給誰后供貨，這里面有很大的學問。

要保持供應鏈的穩(wěn)定性和配套企業(yè)的優(yōu)先供貨，整機企業(yè)要與零部件企業(yè)要有利益上的深度捆綁。這樣在遇到貨源吃緊的時候，才能搶先得到配件。

這方面仍是需要向日本豐田、小松等汽車、工程機械領域的日資企業(yè)學習。日本企業(yè)會參股或投資于零部件企業(yè)，對于關鍵核心零部件甚至會控股或直接收購。這樣做的好處一是可以控制零部件的質量，二是降低成本，三是保證優(yōu)先供貨。

國內農機行業(yè)整機強零部件弱的原因之一是整機企業(yè)與零部件企業(yè)之間長期處于博弈狀態(tài)，有時候整機企業(yè)向零部件企業(yè)轉嫁成本和風險，零部件企業(yè)在微利狀態(tài)根本沒有機會做大做強。

整機企業(yè)要在配套企業(yè)中培養(yǎng)自己的“嫡系部隊”，要用投資、參股、控股或收購的形式與零部件企業(yè)形成深度的利益捆綁，變外部的博弈為內部的協(xié)同，這樣就相當于給供應鏈上了保險。