農(nóng)機(jī)大全網(wǎng)（www.digitalhomeuk.com）最新農(nóng)機(jī)信息：裁員關(guān)店，卻兩年內(nèi)業(yè)績(jī)翻一倍，這家農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商是如何做到的，農(nóng)機(jī)新產(chǎn)品,二手農(nóng)機(jī),農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼目錄,農(nóng)機(jī)價(jià)格查詢,農(nóng)機(jī)報(bào)價(jià)大全，更多農(nóng)機(jī)資訊請(qǐng)查看：農(nóng)機(jī)資訊

　　裁員關(guān)店，卻兩年內(nèi)業(yè)績(jī)翻一倍，這家農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商是如何做到的

在農(nóng)機(jī)行業(yè)進(jìn)入同質(zhì)化、膠著競(jìng)爭(zhēng)的今天，傳統(tǒng)的推廣演示、降價(jià)促樂(lè)、送油送面等營(yíng)銷手段效果越來(lái)越差，而成本卻越來(lái)越高，在這種情況下，一些農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商在迷茫徘徊，而有一些經(jīng)銷商卻在努力創(chuàng)新求變。

在近期市場(chǎng)采訪中，我們?cè)诤幽嫌龅搅艘患医?jīng)銷商，為了應(yīng)對(duì)行業(yè)下行對(duì)經(jīng)營(yíng)造成的沖擊，他們將二十幾個(gè)人的銷售團(tuán)隊(duì)改造成“精益組織”，由以前完全依賴農(nóng)機(jī)補(bǔ)貼政策的“坐商”變成一個(gè)“行商”，那么這家農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商具體是如何做的呢？

1  化整為零，建立銷售小分隊(duì)

這家農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商實(shí)力很強(qiáng)，其總部下面有5個(gè)門店、約25個(gè)業(yè)務(wù)和服務(wù)人員。由于代理約翰迪爾、東方紅、久保田等強(qiáng)勢(shì)品牌，所以在“黃金十年”，日子過(guò)的相當(dāng)滋潤(rùn)，主要做的工作就是向廠家催貨，可以說(shuō)是躺著就把錢掙了。但從2015年開(kāi)始，市場(chǎng)的供需關(guān)系明顯變化，到店里看車的用戶越來(lái)越少，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻越來(lái)越多，而用戶也更挑剔。

以前那種坐在店里等客上門，守株待兔的銷售方式不行了，所以從2015年開(kāi)始，這家經(jīng)銷商決定關(guān)閉三家經(jīng)營(yíng)不好的門店，將業(yè)務(wù)和服務(wù)人員集中到總部，打亂原來(lái)的編制，化整為零，組建銷售小分隊(duì)。

具體作法是三人為一個(gè)小組：一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)經(jīng)理，帶一名銷售員和一名服務(wù)高手。

人員分配由公司指定或自由組合，自由組合的好處是一個(gè)組里的三名員工意氣相投，可以降低溝通成本和總部協(xié)調(diào)成本。

最終組建了7個(gè)銷售小分隊(duì)，一個(gè)隊(duì)里要不就是新老搭配，要不就是能力互補(bǔ)，拉出去每一個(gè)都是功能齊全的獨(dú)立的戰(zhàn)斗單元。

2  小分隊(duì)包干包片，深入田間地頭

銷售小分隊(duì)建立起來(lái)后，就要明確各自的“勢(shì)力范圍”。

首先老板明確地告訴銷售小分隊(duì)，今后的銷售工作不依托現(xiàn)有門店，銷售小分隊(duì)就像獵人，每天需要到市場(chǎng)上去主動(dòng)找用戶，門店的銷售不算在任何一個(gè)銷售小分隊(duì)的頭上。

在銷售區(qū)域劃分上采用兩種方式：

一是按地區(qū)劃分。根據(jù)人員配備情況和能力大小每個(gè)小分隊(duì)負(fù)責(zé)一個(gè)縣或幾個(gè)大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售，不貪大求全。與其碰天收，還不如通過(guò)深入細(xì)致的工作爭(zhēng)取用戶。

二是按作物劃分。在這家經(jīng)銷商所在的區(qū)域市場(chǎng)，煙草、花生、大蒜、生姜、山藥等經(jīng)濟(jì)作物集中連片，不但種植規(guī)模很大，并且收益要明顯高于糧食作物，這些特種作物用戶收入高，屬于高質(zhì)量的用戶，所以有三個(gè)小組專門負(fù)責(zé)煙草、花生、大蒜、生姜、山藥的農(nóng)機(jī)銷售。

市場(chǎng)和目標(biāo)明確了之后，七個(gè)銷售小分隊(duì)就分頭行動(dòng)了，具體的管理上采取提成包干制，產(chǎn)品由總部制定底價(jià)，不能突破底價(jià)，銷售時(shí)具體加多少價(jià)由各小組自定，公司為分隊(duì)提供交通工具，但是費(fèi)用自理，并且車輛要收折舊費(fèi)，當(dāng)然小組也可以自行解決交通工具的問(wèn)題。

3  讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人指揮戰(zhàn)斗

在組建銷售小分隊(duì)的過(guò)程中，這家經(jīng)銷商其實(shí)對(duì)內(nèi)部的組織也同步進(jìn)行了改造，原來(lái)搞報(bào)補(bǔ)的、統(tǒng)計(jì)的、出納會(huì)計(jì)、內(nèi)勤等大量減少，整體保持“前重后輕”的架構(gòu)，也就是銷售人員與后臺(tái)人員比例為7：3。

公司從老板到銷售副總、財(cái)務(wù)人員、出納會(huì)計(jì)等都為一線銷售人員服務(wù)，銷售分隊(duì)只負(fù)責(zé)尋找客戶和維修服務(wù)，其它的一切都由家里的后臺(tái)人員搞定，一切圍繞著銷售，一切圍繞著銷售小分隊(duì)轉(zhuǎn)。

另外，作為獨(dú)立的作戰(zhàn)單元，更重要的是相對(duì)獨(dú)立的利益團(tuán)體，銷售小分隊(duì)對(duì)公司產(chǎn)品采購(gòu)有很大的話語(yǔ)權(quán)，總部根據(jù)小分隊(duì)的需求采購(gòu)，小分隊(duì)在考慮自己“勢(shì)力范圍”內(nèi)的用戶需求特征的情況下，如果店里沒(méi)有的貨，可以自行直接向廠家采購(gòu)，一切以又快又省滿足用戶的需求為前提。

4  賽馬不相馬，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍

該經(jīng)銷商對(duì)這種銷售小分隊(duì)采取統(tǒng)分結(jié)合的管理方法，具體的銷售由各分隊(duì)自行決定，店里主要管目標(biāo)、計(jì)劃和結(jié)果，平時(shí)分頭行動(dòng)，由組長(zhǎng)安排，每個(gè)月開(kāi)一次業(yè)績(jī)?cè)u(píng)比會(huì)。

每個(gè)月業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審會(huì)上根據(jù)銷售額、新用戶開(kāi)發(fā)數(shù)量、意向訂單等指標(biāo)對(duì)七個(gè)小組進(jìn)行排名，排名前三的通報(bào)表?yè)P(yáng)，并且當(dāng)月有額外的獎(jiǎng)勵(lì)，排名最后的大家一起來(lái)幫助分析愿意，制定改進(jìn)措施。

該經(jīng)銷商對(duì)七個(gè)銷售小分隊(duì)管理上賽馬不相馬的策略，有意識(shí)的營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍，設(shè)置大家的參與感和團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感，激發(fā)每一個(gè)人的戰(zhàn)斗激情，但又能互幫互助，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，在你追我趕中提升業(yè)績(jī)，提高市場(chǎng)營(yíng)銷能力。

經(jīng)過(guò)兩年時(shí)間的實(shí)踐，該經(jīng)銷商的銷售小分隊(duì)的模式基本上成形，現(xiàn)在店面銷售和小分隊(duì)銷售比例為2：8，銷售人員收入水平基本上都翻翻，內(nèi)勤人員都想?yún)⒓愉N售小分隊(duì)，爭(zhēng)著到一線去做業(yè)務(wù)。當(dāng)然銷售成本大大降低，原來(lái)那種目標(biāo)不清楚的推廣演示活動(dòng)少了，有針對(duì)的一對(duì)一的營(yíng)銷活動(dòng)多了，在成本下降同時(shí)，經(jīng)銷商的盈利能力提高。

在市場(chǎng)不景氣，其它經(jīng)銷商仍在“店商”坐困愁城的情況下，這家經(jīng)銷商今年活的輕松而自如，因?yàn)樗呀?jīng)完成從“坐商”到“行商”的蛻變！