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　　國產(chǎn)品牌也需要為“農(nóng)機(jī)二代”而戰(zhàn)了！

近期一則關(guān)于約翰迪爾“幼鹿春蕾”俱樂部“開營”的消息引起了筆者的極大關(guān)注，來自全國各地的20余位年輕的“農(nóng)機(jī)二代”聚集到約翰迪爾天津工廠參加首屆體驗(yàn)營，這些年輕人父母或家族是約翰迪爾在中國市場上的第一代經(jīng)銷商。

所謂的“幼鹿春蕾”俱樂部，也就是約翰迪爾中國區(qū)經(jīng)銷商子女的一個(gè)聯(lián)誼組織，成立“幼鹿春蕾”俱樂部的目的是幫助約翰迪爾中國區(qū)經(jīng)銷商的下一代接班人更加順利地接過父輩、祖輩衣缽，并成為約翰迪爾新的合作伙伴，但更重要的是迪爾在為其在華的業(yè)務(wù)培育下一代合伙人。 

“不謀萬世者，不足以謀一時(shí)！”很明顯，約翰迪爾打算在中國長期扎根，為此就要考慮下一個(gè)10年，甚至幾十年的事情。與中國大多數(shù)企業(yè)不一樣，約翰迪爾想到的是培養(yǎng)而非選擇，這就是跨國公司的戰(zhàn)略前瞻性和戰(zhàn)略的長遠(yuǎn)性，這一點(diǎn)是值得我們深入反思并認(rèn)真學(xué)習(xí)的。

另一家工程機(jī)械領(lǐng)域的跨國公司卡特彼勒在這方面也做得非常到位。事實(shí)上有關(guān)下一代經(jīng)銷商的培育和選拔方面，農(nóng)機(jī)和工程機(jī)械最有名的兩家企業(yè)長期以來是互助借鑒、互相啟發(fā)并相互競爭的。

《卡特彼勒之道》中講到，2012年，卡特彼勒在全球的經(jīng)銷商只有189家，在過去20年的時(shí)間里數(shù)量是在減少而非增加，與此同時(shí)，卡特的全球銷售額增加1倍多。卡特彼勒的許多代理商都是由家庭擁有并經(jīng)營的，并延續(xù)了好幾代人。

卡特彼勒公司有一套完整的代理商培育計(jì)劃，在代理商事業(yè)正旺的時(shí)候，卡特就會為幫助代理商物色繼承人并通過十幾年的時(shí)間與代理商一起培養(yǎng)，很多卡特的代理商都是4代或5代，卡特的成長歷程也是代理商的成長歷程。

筆者一直在關(guān)注國內(nèi)農(nóng)機(jī)事業(yè)傳承，尤其是家庭企業(yè)事業(yè)傳承和二代接班的問題，并就此問題和行業(yè)內(nèi)一些企業(yè)家及其已經(jīng)接棒的二代接班人或潛在的接班人有過廣泛的交流。

筆者認(rèn)為，近兩年農(nóng)機(jī)行業(yè)處于轉(zhuǎn)折期，很多農(nóng)機(jī)家族企業(yè)陷入了困境。老一輩企業(yè)家要么是在苦苦支撐，要么精力不繼，已沒有東山再起的念頭，還有一些真的是黔驢技窮，跟不上形勢了。 

于是就出現(xiàn)了以下幾種情況，一種是很多已經(jīng)走出去的農(nóng)機(jī)二代被迫回來接管家族生意；一種是農(nóng)機(jī)二代對家族生意不感興趣，計(jì)劃中的接班人轉(zhuǎn)行或離開了企業(yè)到外地發(fā)展。當(dāng)然也有第三種情況，就是企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)危機(jī)，原本已經(jīng)退居幕后的老一輩又出來力挽狂瀾。 

當(dāng)前，土生土長的農(nóng)機(jī)企業(yè)正面臨著新老交替和行業(yè)下行的雙重考驗(yàn)。 

實(shí)事求是地說，國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)絕大多數(shù)后繼無人，主要是存在著對行業(yè)不看好、企業(yè)管理體制不健全、職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍匱乏等深層次的問題。 

對于約翰迪爾、卡特彼勒等跨國公司來講，不管行業(yè)是好是壞，他們有雄厚的實(shí)力來穿越行業(yè)周期，所以可以從容不迫地選擇經(jīng)銷商，抑或幫助經(jīng)銷商培養(yǎng)二代接班人。 

但國內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)面臨著內(nèi)憂外患，在家族事業(yè)傳承和接班人方面可選擇項(xiàng)很少，或者根本就沒有選擇項(xiàng)，所以為了家族生意永續(xù)和基業(yè)長青，接班人的問題需要更加重視并提前做好規(guī)劃。 

還是那句話：不謀全局者，不足以謀一隅，不謀大勢者，不足以謀一時(shí)！