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　　農(nóng)機(jī)經(jīng)銷可以像家電企業(yè)一樣終端致勝嗎？農(nóng)機(jī)噴給出3條建議！

農(nóng)機(jī)行業(yè)全品類的同質(zhì)化和大面積的供過于求，決定了行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)熱點(diǎn)已經(jīng)由生產(chǎn)端轉(zhuǎn)向需求端，造的不好賣的好，誰能控制渠道、誰能在終端把用戶攔截住、誰能高效率出貨，誰就有可能存活下來。

所以這個(gè)階段，農(nóng)機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重心應(yīng)該由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，尤其是要爭(zhēng)取渠道最后1公里的控制權(quán)，也就是決勝終端。說是要決勝終端，那么該如何行動(dòng)呢？

大家都知道，家電行業(yè)是我國(guó)最成功的行業(yè)，在全球范圍內(nèi)，打敗了歐美和日韓的大多數(shù)企業(yè)，家電行業(yè)與農(nóng)機(jī)行業(yè)一樣，都是充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，所以家電行業(yè)的幾家大企業(yè)在終端銷售上的一些成功經(jīng)驗(yàn)，完全可以被農(nóng)機(jī)企業(yè)借鑒。

一、自建區(qū)域營(yíng)銷中心

借鑒一：海爾自建區(qū)域營(yíng)銷中心，實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，拉近與用戶的距離，減少層層加價(jià)，讓產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力不打折扣。

面對(duì)蘇寧、國(guó)美等超級(jí)零售的強(qiáng)勢(shì)和同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，海爾回避了同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，另辟蹊徑，建立了獨(dú)特的銷售通路——自建區(qū)域營(yíng)銷中心。區(qū)域營(yíng)銷中心取代以前一級(jí)代理商、二級(jí)代理商的的功能，壓縮了渠道長(zhǎng)度，直接給零售商、小戶供貨。

這種由廠家直接到零售終端的模式讓海爾的終端控制能力相當(dāng)強(qiáng)，對(duì)價(jià)格的控制很到位，保證了正常的市場(chǎng)秩序，降低了成本，讓海爾公司、零售商、服務(wù)商和用戶四方都受益。

農(nóng)機(jī)企業(yè)長(zhǎng)期的經(jīng)銷制滋長(zhǎng)了工廠的惰性，造成的后果是廠家只抓經(jīng)銷商，不開拓市場(chǎng)，在前幾年產(chǎn)品短缺時(shí)代，這種渠道模式可以極大降低工廠的成本，快速將產(chǎn)品銷售出去，但供大于求之后，再靠這種模式，一是產(chǎn)品到了終端后價(jià)格奇高，會(huì)造成經(jīng)銷商“掛羊頭賣狗肉”，名牌產(chǎn)品賣不動(dòng)，但二、三線產(chǎn)品卻走量很大；二是市場(chǎng)真實(shí)信息長(zhǎng)期被冗長(zhǎng)的渠道過濾，工廠得不到真實(shí)的信息，離用戶越來越遠(yuǎn)，最終會(huì)因決策錯(cuò)誤被市場(chǎng)淘汰。

所以學(xué)習(xí)海爾，工廠在重點(diǎn)區(qū)域自建營(yíng)銷中心不失為一種新的渠道嘗試，很明顯，區(qū)域營(yíng)銷中心可以實(shí)現(xiàn)渠道的扁平化，可以拉近與用戶的距離，更重要的是減少層層加價(jià)，讓產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力不打折扣。

二、廠商命運(yùn)共同體

借鑒二：格力電器以資本為紐帶，把各區(qū)域市場(chǎng)有實(shí)力的經(jīng)銷商“捆綁”在一起，工廠和經(jīng)銷商共同建立專業(yè)銷售公司，工廠直接參與市場(chǎng)銷售及終端市場(chǎng)的跟進(jìn)。

這種工廠與經(jīng)銷商利益“捆綁”的機(jī)制讓廠商之間從松散的合作關(guān)系變成命運(yùn)共同體，在化肥、農(nóng)藥等農(nóng)資行業(yè)，近兩年這種合作模式很流行，好幾家上市公司通過收購經(jīng)銷商股份的形式直接介入經(jīng)銷商的日常經(jīng)營(yíng)管理。對(duì)于工廠來說，直接控制了終端銷售，可以讓產(chǎn)品更快地從工廠流向用戶；對(duì)于經(jīng)銷商來，可以以更有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格拿到貨，并且無需前期占用大量的資金，還能得到工廠更好的服務(wù)，這種合作模式明顯能提高渠道效率。

農(nóng)機(jī)行業(yè)這種模式也可行，在山東、江蘇、河北一些農(nóng)機(jī)制造產(chǎn)業(yè)集群，近幾年的確已經(jīng)出現(xiàn)了這種趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)逼迫農(nóng)機(jī)整機(jī)生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商都向彼此的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域滲透。

比如江蘇無錫某家農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商被一家生產(chǎn)拖拉機(jī)的整機(jī)企業(yè)直接收購，收購后這家經(jīng)銷商肯定會(huì)用心銷售自家的產(chǎn)品；而山東一家大型農(nóng)機(jī)經(jīng)銷商，近幾年被某大型生產(chǎn)企業(yè)的多頭授權(quán)弄得身心俱疲，萬般無奈之下，選擇收購了一家拖拉機(jī)、收獲機(jī)生產(chǎn)企業(yè)股權(quán)，自己的產(chǎn)品自己賣，商務(wù)政策自己定，企業(yè)有了自主權(quán)，利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)隨之增加。

在競(jìng)爭(zhēng)逼迫下，預(yù)計(jì)后期這種廠商一體化或廠商命運(yùn)共同體的商業(yè)組織會(huì)越來越多，這種商業(yè)模式也是直接能解決“增長(zhǎng)陷阱”的好辦法。

三、鄉(xiāng)鎮(zhèn)直銷

借鑒三：長(zhǎng)虹在原有的蘇寧、國(guó)美等大零售終端的基礎(chǔ)上，建立了深入縣級(jí)市場(chǎng)的零售終端的渠道策略，曾經(jīng)投資幾個(gè)億在全國(guó)建設(shè)了一萬多家零售終端，這些終端覆蓋了大部分縣級(jí)市場(chǎng)和重點(diǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)；TCL也采取了與長(zhǎng)虹相似的渠道策略，在全國(guó)建立了自己的8000多家深入鄉(xiāng)鎮(zhèn)的零售終端市場(chǎng)，有1萬多人的銷售隊(duì)伍，每年要花10多個(gè)億維護(hù)渠道。

長(zhǎng)虹和TCL的這種渠道策略就是鄉(xiāng)鎮(zhèn)直銷，對(duì)于工廠來說，不能將經(jīng)銷商渠道視作唯一的銷售渠道，除此之外，完全可以有其他的補(bǔ)充渠道。

自建鄉(xiāng)鎮(zhèn)直銷的網(wǎng)絡(luò)有兩個(gè)問題需要解決，一是渠道的成本問題，二是渠道的管理問題，在現(xiàn)在信息化技術(shù)的基礎(chǔ)上，工廠直接管理鄉(xiāng)鎮(zhèn)的門店已經(jīng)沒有什么難度，如果管理到位，以現(xiàn)有的物流速度，工廠直接給鄉(xiāng)鎮(zhèn)店發(fā)貨反而高效便捷，渠道的成本自然不是問題了。

信息技術(shù)的發(fā)展改變了許多行業(yè)原有的商業(yè)規(guī)則，農(nóng)機(jī)行業(yè)也不會(huì)例外，對(duì)于工廠在鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)的直接銷售，不是不可能，相反已經(jīng)有大量的工廠在做，只是當(dāng)前主要是小微企業(yè)，比如云南、重慶、臺(tái)州等小農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)集群里的小企業(yè)。

大型工廠近幾年也已經(jīng)取消了原來的省代、地區(qū)代，將一級(jí)代理權(quán)交給了地區(qū)、縣一級(jí)的大經(jīng)銷商，相信隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，不久之后，許多大型工廠也將建立自己的鄉(xiāng)鎮(zhèn)直銷網(wǎng)絡(luò)。

雖然行業(yè)不同，但商業(yè)的規(guī)律是相同的，家電行業(yè)是國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)最充分，渠道最成熟的行業(yè)，也有許多現(xiàn)成的渠道模式可供我們學(xué)習(xí)借鑒。

凡是好的東西，皆可為農(nóng)機(jī)所用，家電行業(yè)的這些終端戰(zhàn)略可以幫助我們農(nóng)機(jī)企業(yè)提高在市場(chǎng)一線的競(jìng)爭(zhēng)力，幫助我們決勝終端。