外資品牌農機價格昂貴，國內品牌價格便宜，質量真是免費的嗎？

質量管理大師克勞士比說：“質量是免費的。雖然它并不是贈品，可是它的確是不花錢的。要花錢的是‘非質量’的東西，也就是那些一開始沒把工作做對，而必須采取的所有的補救措施?！?/p>

在農機行業(yè)，國產品牌和跨國品牌之間最大的差距就是質量。近幾年，筆者在行業(yè)內一直推動精益管理思想的落地，但整體感覺精益管理在國內農機行業(yè)還大多處于“喊口號”階段。

質量是個大問題，農機需求已由功能型需求升級為質量型需求，國產農機必須補上“質量”這一課，但怎么補呢？答案是“優(yōu)術”和“明道”。

在嘗試過無數“術”之后，國產農機品質仍得不到明顯提高。筆者認為“優(yōu)術”并不能真正解決問題，重要的是要解決思想問題，這就是“明道”。

思想不通，再好的方法和工具，也解決不了問題。筆者一直在尋找與“明道”相關的資料，直到最近拜讀克勞士比寫的《質量免費》。

這不是一本工具書，而是一本有思想的書，克勞士比從頭到尾一直在強調幾個關鍵點：質量是符合要求、第一次把事情做對、預防而非檢測、零缺陷。

圍繞“質量免費”話題，筆者談談對農機質量管理方面的理解和看法，希望對農機企業(yè)提升產品質量有所幫助。

明確質量標準

質量標準最難界定，比如國產農機和進口農機，很多用戶說進口農機的質量“好”，但是“好”到底是什么樣的質量呢？

克勞士比說“質量是符合要求”，筆者非常認同這個對質量的標準界定。對于這句話，筆者從不同的角度和維度給予解釋。

從用戶的角度分析，“質量是符合要求”就是能夠滿足用戶對質量的功能上和心理上的需求和需要。

用戶的需求分為功能需求和心理需求，這就能解釋為什么有些國產農機質量和進口農機沒有差別，甚至可能比進口的還要好，但是用戶就是認為國產質量沒有進口的好，問題就出在“心理需求”上。

心理需求也可以稱為心理質量訴求，也就是用戶要的不僅僅是功能，還需要心理的滿足感，所以即使你的產品質量很好，但是用戶還是不買賬，也不要心里不平衡，要想辦法補上產品心理功能上的短板，比如提高品牌知名度和美譽度等。

從生產企業(yè)的角度分析，“質量是符合要求”包含兩方面的內容。一是要滿足用戶的訴求，即功能性和心理性需求，但提醒企業(yè)要找好產品定位，滿足哪類用戶的需求。菲里普科特勒說“企業(yè)不可能滿足所有用戶的需求，企業(yè)只能滿足有限的用戶”。

比如沃得水稻聯合收獲機的目標用戶是跨區(qū)作業(yè)追求速度和效率的機手的需求，因此在產品定位上就是速度快、效率高，這就是符合機手要求的質量。

二是在滿足用戶需求的基礎上制定工廠的質量標準，把用戶定性的需求轉化為定量的需求，比如速度25km/h、喂入量7kg/s、第一次大修時間300h等。

生產企業(yè)要按符合要求的質量標準生產產品，質量過高會有額外的成本，質量過低會引發(fā)用戶不滿和增加返修的次數，售后成本也會增加。

根據以上分析，筆者認為，“質量是符合要求”就是企業(yè)生產的產品要符合目標用戶的要求，而不是非目標用戶的要求，在這個基礎上，把用戶對質量的定性的要求轉化成企業(yè)定量的制造參數，從而生產出“符合要求”的產品。

筆者希望能破除國產品牌心理上的一個魔障，即“國產品牌質量沒有進口品牌好”！筆者想說的是，進口品牌的目標用戶是不差錢、對品質要求高，并且非?？粗仄放票旧淼挠脩?；而國產品牌的目標用戶是購買能力有限，品質要求一般，雖然喜歡品牌貨，但是買不起的目標群體。

筆者認為，企業(yè)明確好自己的用戶群體劃分、定位好產品，“質量”只需要滿足目標用戶的需求就行。

5個錯誤觀念與5個基本原則

1. 5個錯誤觀念

有關質量和質量管理，克勞士比認為工廠普遍存在對質量的錯誤理解，可以歸納為5個錯誤的觀念。

一是認為質量意味著“好、奢侈、光鮮，或者分量”。我們通常會說一件產品或廠商提供的服務是好質量或壞質量，但質量的本質是“符合要求”，所以我們需要對定性的描述進行定量的界定，比如拖拉機平均無故障時間200h等。

二是認為質量是無形的，也是無法衡量的。事實上質量是完全可以量化且衡量的，即“質量成本”。質量成本就是不符合要求所造成的浪費，也就是把事情做錯所產生的成本。

比如一個拖拉機企業(yè)偷工減料生產1000臺小底盤拖拉機，而國家相關部門集中治理“大馬拉小車”現象，使得這批制造成本約5000萬元的拖拉機銷售不出去成為庫存，這就是質量成本?？梢婂e誤的決策造成的巨大浪費是可以衡量的。

三是認為質量要增加成本。有些企業(yè)的人常說自己的產品沒有競品賣的好，原因是用不起好的部件，如果提高質量，就要增加成本。

這句話只說對了一半。在汽車行業(yè)，日本豐田公司生產出了全球成本最低且質量最好的汽車，比如雷克薩斯，成本比寶馬和奔馳等低很多，配置卻比寶馬和奔馳還要高。豐田之所以能實現最佳質量成本，是因為豐田的精益管理，也就是第一次就把事情做對，生產和管理過程中沒有無謂的浪費。

四是認為一切質量問題都是由制造工廠的工人造成的。筆者也發(fā)現很多企業(yè)抓質量管理只抓制造環(huán)節(jié)，建立制造質量追溯機制等，但事實上，一線工人幾乎沒有人想生產有缺陷的產品或故意搗亂，真正的質量問題是出在設計、采購、費用預算、工藝、管理和加工等各個環(huán)節(jié)。

五是認為質量問題的根源在于質量部門。據筆者所知，國內大多數農機企業(yè)的人員，從管理層到員工，都認為企業(yè)的“質量管理部門”該為產品質量負責。

其實產品制造是一個系統(tǒng)工程，質量問題會在不同的環(huán)節(jié)和不同的時間出現。出了質量問題要追根溯源，該是哪個環(huán)節(jié)負責就應該哪個環(huán)節(jié)承擔責任，而不能一味地讓質量管理部門“背鍋”。

2. 5個基本原則

通過對質量管理中5個錯誤觀念的分析，我們知道了正確的觀念和正確的做法，筆者將其總結為5個基本原則。

第一個原則：質量就是符合要求，不是優(yōu)美、高雅。

第二個原則：質量系統(tǒng)是預防，不是檢驗和救火。

第三個原則：工作標準是零缺陷，不是差不多就好。

第四個原則：衡量質量要用成本和代價，不是基于各種妥協的指標。

第五個原則：質量是系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)上的每個人都要為質量負責。

第一次把事情做對

筆者認為，“第一次就將事情做正確，比將它們做錯要便宜一些”。事實上，“質量免費”的核心觀點就是這一句話。

豐田公司的精益管理精髓也是這一句話，精益管理所有的觀念、制度、工具等，最終都指向了消除浪費這個點上。而要消除浪費，最關鍵的是要第一次把事情做對，杜絕和避免浪費和錯誤的事情發(fā)生，具體做法上就是變事后的檢測為事前的預防。

事前預防就是不讓錯誤發(fā)生，從而就不會產生后期返工、返修和售出后大量的維修和安撫用戶、儲運配件以及伴隨著這些工作所產生的各項費用。

事前預防的成效就是質量免費的原因，而且質量不僅是免費的，它還是利潤的重要貢獻者。日本豐田公司比全球所有豪華汽車品牌的利潤加起來還要多，就是因為質量的突出貢獻。

建立零缺陷文化

“工作的準則是零缺陷而不是差不多就好，產生質量的機制是預防而不是檢驗”?？藙谑勘日f由于錯誤所產生的浪費，其費用常常高達銷售額的15%～25%，零缺陷的主旨就是第一次把工作做對，這意味著質量管理乃至整個公司管理的出發(fā)點是預防問題的發(fā)生，而不是發(fā)生之后才去找到問題再解決。

筆者認為，國內的農機企業(yè)，之所以產品質量不佳，與幾個錯誤的認識有關。

一是質量標準定的很低。很多工廠壓根就沒有打算生產高質量的產品，比如寧波、濰坊、洛陽的一些小拖拉機工廠，都在仿冒幾個大廠的產品，他們都是機會主義者，沒有人想著生產與大品牌一樣或者超過大品牌的產品。

產品質量差，價格當然也便宜，他們的目標用戶就鎖定在只認價格想占便宜的用戶上。這樣的工廠沒有想過生產高質量的產品，當然也不會有高質量的問題。

二是認為質量問題無法避免。這種觀念根深蒂固，很多工廠都認為生產中的質量問題無法避免，能做的只是盡量減少錯誤的發(fā)生，另外也不知道質量問題在什么地方發(fā)生，所以公司就有了質量管理部門。

這種錯誤觀念存在的另一個原因是，工廠使用了質量不合格的配件、雇傭了不合格的人員，或使用了不合格的工具和機器。

總之，一切的根源都出在思想上，就是本來就沒有想生產出好產品，只是對產品和使用存在僥幸，希望不要出問題，并且希望出了問題后用戶不找存企業(yè)的麻煩。

三是認為保證質量的關鍵在于最后一道檢測工序。很多工廠都設有“質檢部”，認為只要質檢部把關，不合格的產品就會檢測出來，大不了返工而已。而沒有零缺陷的觀念和內部的文化，就沒有無缺陷的產品，事實上缺陷是完全可以預防和杜絕的。

國內農機企業(yè)應該摒棄“差不多”文化，建立零缺陷文化。各個部門要運用缺陷預防技術，領導帶頭推進，成立質量改進小組，制定公司的質量改進方案并建立零缺陷日活動等。

計算質量成本

“質量是免費的。然而，你若沒有一種大家認可的衡量制度，就沒有人會知道這種事情”。

筆者對這句話有更深刻的理解，在國內農機企業(yè)，幾乎沒有企業(yè)會把質量成本單獨拿出來測算，或根本就沒有質量成本的意識。產品出了問題就頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，好了傷疤忘了痛，甚至認為質量問題是個意外，暗暗祈禱不會再次發(fā)生。

質量成本是由于做了錯誤的事情而產生的成本、費用和虧損，不是固定成本，而是可變成本，所以質量成本可以很大，也可以為零。

企業(yè)應該定期計算質量成本，這樣才會把生產成本、經營成本和質量成本區(qū)分出來，讓決策者知道問題出在什么地方，然后才能有針對性地改進，也就是讓管理者更清楚地知道如何提高管理水平。

質量成本如何計算呢？《質量免費》提供了一個清單，筆者認為非常實用，農機企業(yè)可以直接拿來使用。

一是預防成本。就是生產出符合質量要求的產品之前，需要做好各項準備工作，這些準備工作雖然是有成本的，但是如果能一次成功，這些預防成本就顯得微不足道，但是如果準備不充分失敗了，就要付出慘痛的代價。
所以預防有成本，但預防是小成本；質量問題是大成本，并且有嚴重的后果。

二是鑒定成本。筆者認為這是一種“亡羊補牢”的成本，就是生產過程中用在檢查、測試、溝通等顯性或隱性的成本以及人員費用，問題越多的公司，這種中間成本越多。

三是錯誤成本。就是產品已經出了問題了，工廠或經銷商去解決問題時產生的成本。

據筆者所知，一些聯合收獲機廠家在收獲季節(jié)要派出幾十支、幾百人的服務隊伍，為的是保障機器在作業(yè)時出了問題及時修理。這種事后補救式的服務成本非常大，不但直接成本高，而且由于用戶不滿意而產生的隱性成本也是無法估量的。

這種成本也會在后續(xù)的產品銷售中體現出來。比如工廠要給經銷商更多的讓利才能說服經銷商繼續(xù)代理該品牌，業(yè)務人員要投入更多的精力和花費更多的口舌來說服用戶購買等。而這一切都將吞噬企業(yè)的利潤，企業(yè)要為自己的錯誤買單，這就是錯誤成本。

成敗在于領導者的重視和參與

筆者認為，產品質量管理必須是領導者工程，沒有領導者支持的質量工程注定是不會成功的，何況很多時候領導者是質量改進的最大障礙。比如有產品不合格，有人就找領導者簽字放行，只要簽了這個字，企業(yè)的質量長城就會坍塌，這個時候領導者往往就變成了質量工程的破壞者。

克勞士比也用了很大篇幅告訴我們，質量管理，領導者重視是關鍵，但只是口頭上支持還不行，領導不能把這個工作直接安排給副手或當甩手掌柜，一定要親自參與到質量管理和改進的工作中來。

領導者參與質量管理，并非事必躬親，而是要親自示范后，給高層主管灌輸一種主動發(fā)現問題的習慣，并對這種習慣進行制度化的激勵，這樣才能從根本上解決問題，并在體制上保證同類問題在以后也能得到解決。

質量改進提高是個過程

在這里必須要提“六西格瑪”（6 Sigma）管理，這是由當時在摩托羅拉任職的工程師比爾·史密斯（Bill Smith）于1986年提出的。一個企業(yè)要想達到“六西格瑪”標準，它的出錯率不能超過百萬分之三點四。

實際上，“六西格瑪”是企業(yè)質量管理的奮斗目標，而不是結果，因為從大數概率來講，產品質量出錯率不超過百萬分之三點四，基本上是無限接近零缺陷了。

前文說過，要真正實現質量免費，就要生產出符合要求的產品、第一次把事情做對、預防而非檢測、零缺陷，但真正的零缺陷是不存在的，我們要學習的是“六西格瑪”精神，不斷減少缺陷，最終目標仍然是符合用戶的需求。

在農機行業(yè)，很多企業(yè)的質量管理活動，包括精益管理、“6S”等活動，基本都變成了形式或運動，并沒有真正堅持下去。

產品質量改進提高是個過程，企業(yè)必須要認真做好兩方面的工作。一是在目前的管理基礎上進行改進，任何脫離企業(yè)能力和基礎的質量管理工程都不會善終；二是循序漸進，制定分階段的改進計劃并真正地去執(zhí)行，不能急功近利。

克勞士比在《質量免費》中為大家提供了“質量管理成熟度方格”，也就是5階段推進方案，分別是第一階段不確定期，第二階段覺醒期，第三階段啟蒙期，第四階段智慧期，第五階段確定期。

筆者認為，農機企業(yè)只要按照這5個階段去實施自己的質量工程，最終會達到質量免費的目標。在“質量管理成熟度方格”里，5個階段質量成本占營業(yè)額的比例分別為20%、18%、12%、8%、2.5%，可見質量管理的效果。

結束語

筆者一直很痛心的事情是，即使國產農機的市場占有率很高，甚至遠遠超過外資品牌，但仍有很多人對國產農機沒有信心，認為國產農機“質量不高”。

在產業(yè)結構調整、行業(yè)面臨轉型升級的大環(huán)境下，國產農機必須從數量型增長切換到質量型增長的軌道上來，生產符合要求的產品、第一次把事情做對、預防而非檢測、零缺陷，這樣才能實現真正的質量免費！