重磅：中國農機,離世界級企業(yè)還有多遠？

一、什么是“世界級企業(yè)”？

在國外，“世界級企業(yè)”這個概念最早見出現在1987年《電訊通訊》雜志上的一篇文章——《一個名字，一間公司》。

所謂世界級企業(yè)，是指企業(yè)在從事的行業(yè)領域中擁有核心專長，具備全球化的戰(zhàn)略與治理思想；其治理運營效率、產品服務品質以及整體價值鏈能力能夠與世界頂尖企業(yè)抗衡，能夠在國內外市場與國際領先企業(yè)在產業(yè)鏈上展開競爭與合作。

世界級企業(yè)通常是本行業(yè)的頂尖級企業(yè)，擁有獨特的商業(yè)模式、戰(zhàn)略設計、戰(zhàn)略執(zhí)行和控制和評估；職能部門建立了良好的業(yè)務流程、管理體系，以及匹配的專業(yè)技術能力和執(zhí)行力。

《成長的邏輯》作者，中國人民大學經濟學博士楊杜給世界級企業(yè)有個定義：世界級企業(yè)指的是有著40年以上的歷史，在行業(yè)中首屈一指，掌握核心技術、標準和規(guī)則，對人類社會進步有突出貢獻，受到有見地的企業(yè)家群體的普遍贊譽，經歷了一次又一次挫折還活過來的優(yōu)秀公司。

“世界級企業(yè)”這個概念的流行和廣為接受，是我國管理學界和企業(yè)界對過去幾年盲目追求規(guī)模特別是進入“世界500強”進行反思的結果，預示著我國企業(yè)管理者在處理增長與效益、規(guī)模與水平、外延擴張與素質提高等重大問題上越來越成熟和理性。

隨著中國綜合實力的提升，中國企業(yè)正在大步邁向世界的舞臺。那么，我們國內農機行業(yè)有沒有“世界級企業(yè)”呢？答案是有，因為約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、愛科、克拉斯等企業(yè)在國內有業(yè)務，他們符合以上的定義。

那么國內農機行業(yè)的國產自主品牌有沒有“世界級企業(yè)”呢？作者認為答案是沒有，因為我們達不到“世界級企業(yè)”的要求，因為我們的企業(yè)與約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、愛科、克拉斯等差距非常大。

二、國內農機企業(yè)與“世界級企業(yè)”的差距

1、企業(yè)壽命和企齡

企業(yè)五十古來稀，做企業(yè)，活著才是硬道理！

管理學一般把企業(yè)的壽命分為四個階段：創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期（蛻變期）。

長壽企業(yè)一般是順利度過前三個時期，并通過成功的革新或戰(zhàn)略轉移，避免單一產品、技術和市場導致的衰退期，使組織蛻變并進入一個或幾個新的成長周期的企業(yè)。

從上圖可以看出來，約翰迪爾、久保田、洋馬，以及沒有在圖上顯示的一些歐洲和美國等地區(qū)的優(yōu)秀的農機企業(yè)企齡都超過了100家，其中約翰迪爾有185年，在我們的有生之年可以看到這家偉大企業(yè)會慶賀自己的200歲誕辰。

對比看，國內農機企業(yè)，“共和國的長之”中國一拖集團有64年企齡，其他的企業(yè)則大多數是在30年以下，中國人講三十而立，也就是中國絕大多數農機企業(yè)還沒有進入成年期。

當然并不是企齡越長越好，比如美國愛科就是一個只有33年歷史的少年企業(yè)，但并不影響其在全球的統(tǒng)治地位，不過企齡長的農機企業(yè)肯定有其過人之處：

一是長壽本身就是實力的體現，能活過百年的企業(yè)的經營一定有其過人之處，這充分體現了企業(yè)的戰(zhàn)略定力和專業(yè)化能力。

二是長壽企業(yè)擁有豐富的生存經驗。優(yōu)秀企業(yè)總要經過一次又一次的挫折磨煉，有些企業(yè)發(fā)展得很好，從來沒有遇到過挫折，一直是順風順水過來的，但這對企業(yè)可能并不是好事。任正非曾說：“什么是成功？是像那些日本企業(yè)一樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長”。挫折讓人發(fā)奮，磨煉促進反思，失敗是成功之母，總是經歷成功反而很難學到東西。世界級企業(yè)一般都是經歷過幾次挫折、危機才走過來的，這種經歷使它形成了牢固的管理根基，使它懂得了怎樣去處理挫折和面對成功，以及如何從容走向未知世界。

2、企業(yè)體量與規(guī)模

非洲草原上，實力最強的動物并非百獸之王獅子，而是貌似溫文爾雅的大象，象群所到之處，動物都得退避三舍，就是單獨行動的公象，也很少有動物敢去招惹它。那么大象在草原上的江湖地位為什么這么高呢？答案是體量！成年亞洲象體重可以達到5噸，非洲象會達到7噸，而大型貓科動物獅子的體重最多不超過200公斤，在動物世界里體量大小決定著江湖地位。

在農機行業(yè)，全球排名第一的約翰迪爾2017、2020年銷售收入分別297.38億、355.40億元美元，相當于1900億、2310億元，凱斯紐荷蘭2018年銷售收入261.68億美元，相當于1700億元；2020年國產農機企業(yè)雷沃、沃得、一拖股份銷售規(guī)模分別約為82億、72億、57億元，國產三大農機主力企業(yè)銷售規(guī)模都沒有過百億，體量只有約翰迪爾的2.5%~3.7%，也就是說幾個大型的國產企業(yè)，其規(guī)模和體量只是約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等跨國巨頭的零頭，實力強弱一目了然。

未來的商業(yè)化競爭中，唯大且強的企業(yè)才能生存,兩者缺一不可！國內農機品牌需求銷售規(guī)模上快速的壯大，同時也要在單一要素上或全要素上迅速做強，要成為在全球范圍內有競爭實力的公司，規(guī)模和能力缺一不可。

3、企業(yè)市場布局

企業(yè)與企業(yè)競爭已經轉變?yōu)楫a業(yè)鏈與產業(yè)鏈之間的競爭，國家與國家產業(yè)之間的競爭事實也是產業(yè)鏈控制能力和主導權的競爭。

國產農機與跨國公司之間最大的差異是戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略布局，長期以來國產農機是“躺平”在補貼政策的溫柔之鄉(xiāng)而不可自拔，而跨國公司有意識避開在中國市場上的低水平競爭進而布局全球。

簡單地說跨國公司是“買全球”、“賣全球”。約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等跨國公司擁有全球的市場，并且擁有遍布全球的供應鏈，其可以根據成本最小化和利益最大化原則在全球范圍內調配資源和組織生產與管理，而國產農機在國內市場上爭奪優(yōu)質的配套資源和有限的市場資源。

有資料顯示約翰迪爾在11個國家設有工業(yè)基地，全球雇員達43000人，產品行銷160多個國家和地區(qū)，是世界最大的農業(yè)機械制造商和世界第二大工程機械制造商，約翰迪爾約有60%的生產在北美和歐洲市場，其他包括亞洲地區(qū)占比40%，近幾年約翰迪在收縮中國市場業(yè)務，如2020年關閉了寧波拖拉機工廠，2021年關閉了天津發(fā)動機工廠，但加大了在中國市場零部件的采購比例。

久保田集團在亞洲、美洲、歐洲、日本等全球各地全方位地開展業(yè)務，總共有150家子公司以及20家關聯(lián)公司，其中在日本有30多家分支機構，有12家制造工廠，在北美、亞洲、歐洲等二十多個國家設有近40家生產、銷售公司，其中生產性企業(yè)約15家，久保田日本本土產值占久保田全球產值的40%左右，其余60%分布在北美、北歐和中國、東南亞等國家。

可以看出來，跨國公司利用全球的供應鏈體系和遍布全球的銷售網絡在做生意，而國產農機品牌絕大部分在國內內斗，由于補貼政策的關系，企業(yè)很難走出舒適區(qū)去主動開辟國際市場，目前國內企業(yè)仍是以貿易的形式在做海外生意，改革開放幾十年了，國產農機還沒有一家在海外成功地建立本土化的生產基地，僅有的幾次跨國并購幾乎全部以失敗收場，所以在這個意義上講，中國仍沒有一家真正意義上的全球化、“世界級”的農機企業(yè)。

4、業(yè)務布局和自制能力

從全球范圍內看，對于以農業(yè)機械為主的公司，要實現超過15億元美元或100億元人民幣的銷售規(guī)模，只憑農業(yè)機械幾乎是不可能完成，所以有戰(zhàn)略野心和強烈進取心的企業(yè)在某個階段必然會開始多元化發(fā)展。

但不同的企業(yè)具體選擇會有所差別，有的企業(yè)會圍繞著原來優(yōu)勢業(yè)務開展相關多元化，有的是會選擇跨界多元化，但不管給外界有什么感覺，多元化公司在企業(yè)內部一定是想追求內部地制造、技術、銷售渠道、管理等資源的共享，所以說多元化是大企業(yè)的必然選擇，而專業(yè)化是小企業(yè)的專利。

從下圖可以看出來，多元化發(fā)展，非常值得關注的是約翰迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭、洋馬都選擇了在農業(yè)機械和工程機械兩個領域布局，尤其是約翰迪爾，在與美國卡特彼勒的長期競爭中，不但將卡特的農業(yè)機械幾乎打出了市場，而且通過自我發(fā)展和收購德國維根特公司等資本手段，讓自己的工程機械業(yè)務越來越強，此外久保田、洋馬、凱斯的工程機械在業(yè)內也是有很高的知名度和市場影響力。

另一值得關注的是金融業(yè)務，在本土及中國市場上，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等跨國公司都有強大金融業(yè)務，并且金融業(yè)務所獲得的利潤比例很高，金融工具既是一種促銷工具，也是一種盈利途徑。

在多元化布局之外，最值得關注的是這些跨國公司的內部強大的自制能力。

深入研究會發(fā)現，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、洋馬、井關這些優(yōu)秀的跨國公司，他們的自制率深度都超過50%，這些企業(yè)的主要業(yè)務都是拖拉機、聯(lián)合收獲機、青貯收獲機、插秧機等大類農機，其中拖拉機和聯(lián)合收獲機的發(fā)動機、變速箱、車橋等核心部件和總成都是自制的，且是一種深度自制，也就是變速箱、齒輪、車軸等零部件的注塑、加工、熱處理、裝配等都是內部完成，這是跨國公司保證產品性能和穩(wěn)定性的關鍵。

反觀國內幾家大型農機企業(yè)，目前業(yè)務布局上只有濰柴雷沃和沃得在農業(yè)機械和工程機械上雙線布局，其他幾家規(guī)?；敬蠖鄶抵挥袉我坏霓r業(yè)機械業(yè)務，并且農機業(yè)務也是品類單一，如一拖、東風農機都是單一的拖拉機業(yè)務，其收獲機等業(yè)務量很小，幾乎可以忽略不計。

從內部自制率上看，國內除了一拖擁有不輸于約翰迪爾、久保田等跨國的深度自制能力之外，其他的企業(yè)自制率都很低，尤其是發(fā)動機的缺失是一塊硬傷，缺乏核心部件自制能力的企業(yè)本身就沒有核心競爭力，路當然走不長。

從以上分析可以看出來，歐洲、美國、日本等大型跨國公司擁有較完整的業(yè)務體系，業(yè)務橫跨農業(yè)機械和工程機械兩個領域，且兩個領域的競爭實力都很強，并且有很深的自制能力。

以上兩點，前者保證業(yè)務的安全性和抗行業(yè)周期，后者保證產品的高品質和質量穩(wěn)定性，一個是面向市場競爭力，一是個養(yǎng)眼于長遠發(fā)展，而這兩點恰恰都是國產品牌欠缺之處，是短板，需要補課的。

5、資本平臺上的差距

在行業(yè)快速成長期和企業(yè)少年、青年期是機會和產品驅動企業(yè)發(fā)展，在這個階段抓機會的能力和產品力以及產品迭代的能力企業(yè)核心競爭力，但在行業(yè)進入成熟期和企業(yè)度過青春期之后，資本才是驅動企業(yè)繼續(xù)做大做強的力量。

“大公司都是買大的”，這句話在農機行業(yè)以及其他行業(yè)都適用。

農機行業(yè)的“帶頭大哥”約翰迪爾也在不同的階段進行過多次并購，最近一次大動作是2019年收購德國工程機械維根特，彼次收購之后迪爾成為腳踏農業(yè)機械和工程機械的真正的巨人，當然最典型的是美國愛科公司，與約翰迪爾、久保田、洋馬、克拉斯這些百年企業(yè)相比，美國愛科用了短短25年的時間成為全球規(guī)模和實力排名前三地企業(yè)，克拉斯的手段就是大規(guī)模、頻繁的并購，25年時間里并購了全球超過30個知名農機品牌。

國內農機行業(yè)幾乎是資本的荒漠，目前生產領域上市公司只有一拖股份、山東弘宇兩家，星光農機、新研股份早就委身于他人，主業(yè)已經不是農機了，目前國內農機行業(yè)處于春秋戰(zhàn)略時期，行業(yè)亟待洗牌，但是如果沒有資本平臺和資本力量的加持，憑現有的企業(yè)是沒有這個能力完成洗牌的。

資本實力，既是硬核心實力，也是軟實力，目前看硬實 力的差距正在快速縮小，而軟實力的差距且在拉大

6、面向未來的布局和競爭

我們極有可能“打的是上一場戰(zhàn)爭”，為什么這么說呢？

可以負責任地講，近幾年國內農機行業(yè)被鎖死在低技術時代，當然這并非《三體》里外星文明的強制手段，而是企業(yè)鉆補貼政政策空子的短視行徑，其惡果就是“劣幣驅逐良幣”以及不思進取的低技術競爭，這個話題在些無須贅述。

反觀歐美企業(yè)，他們正在更高的起點上布局未來，在筆者是《約翰迪爾、凱斯紐荷蘭等歐美跨國大佬在布局未來！》一文中梳理出了約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等跨國公司在近五年時間里的幾十起并購，如凱斯紐荷蘭在1919—2021年有6次有影響力并購，迪爾在之間有5次有影響力的并購。

系統(tǒng)地梳理一下從歐美幾個大公司的并購，可以明顯的看出來并購類型的指向性非常明顯。

近三十例的并購沒有一例是針對拖拉機、聯(lián)合收獲機等動力產品或傳統(tǒng)農機的并購，不約而同地都是農機具、植保機械、核心部件、智能化設備和技術。

如果分時間先后的話，2015年之前主要是普通的農機具存量資源整合，2015年之后的并購主要指向精準化、變量化、智能化、物聯(lián)化技術和設備以及解決方案，這是工業(yè)4.0和智能化時代在農機行業(yè)的體現，尤其是凱斯紐荷蘭近三年并購，明顯的是以智能化技術和設備為主。

筆者認為歐洲和北美地區(qū)早在20世紀就完成了農機制造行業(yè)整合，之后形成了約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯、道依茨法爾等少數幾家寡頭壟斷的競爭格局。

近幾年幾個大公司的并購并非行業(yè)存量資源的整合，而是布局于未來的戰(zhàn)略并購，當然這種并購也是競爭的需要，明顯的看出來，更加積極主動的是凱斯紐荷蘭、愛科，并購的標的上兩家企業(yè)更傾向于有智能化概念的標的以及細分領域的標的，而約翰迪爾更注意維護主航道的競爭優(yōu)勢。

所以筆者說跨國公司正在全力準備未來的戰(zhàn)爭，但國內企業(yè)仍在低技術層面上內斗，國內品牌仍是“打的是上一場戰(zhàn)爭”。

未來待繼《國產農機如何從“打的是上一場戰(zhàn)爭”參與到未來戰(zhàn)爭》。