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本文導(dǎo)讀目錄：

1、農(nóng)機(jī)國(guó)潮熱，國(guó)貨崛起正當(dāng)時(shí)！

2、農(nóng)機(jī)國(guó)際化，歐美、日韓企業(yè)模式截然不同，中國(guó)該學(xué)哪種？

農(nóng)機(jī)國(guó)潮熱，國(guó)貨崛起正當(dāng)時(shí)！ ♂

農(nóng)機(jī)國(guó)潮熱，國(guó)貨崛起正當(dāng)時(shí)！

前些日子，無(wú)論從擴(kuò)內(nèi)需，還是保障國(guó)家糧食安全維度來(lái)看，農(nóng)機(jī)行業(yè)作為為數(shù)不多的立足本土市場(chǎng)，接受過(guò)全面充分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，并在全球范圍內(nèi)具備較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)，無(wú)疑是“國(guó)貨崛起”的典型代表，農(nóng)機(jī)產(chǎn)業(yè)應(yīng)該受到更多的關(guān)心和重視。

筆者認(rèn)為國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)發(fā)展到目前的階段，是時(shí)候追溯歷史，回眸過(guò)往，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)了。

時(shí)代背景：國(guó)家強(qiáng)大

國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)的崛起，一方面是能制造出好產(chǎn)品，另一方面是機(jī)手愿意購(gòu)買、農(nóng)戶愿意讓其給自己干活，這體現(xiàn)的是國(guó)家強(qiáng)大，經(jīng)濟(jì)整體實(shí)力增強(qiáng)，民族自信心回歸。

改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)，成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體。

大國(guó)崛起的背景之下，中國(guó)裝備制造產(chǎn)業(yè)的實(shí)力增強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)體系和產(chǎn)業(yè)鏈不斷完備和強(qiáng)大，基礎(chǔ)研發(fā)實(shí)力、原材料供應(yīng)和質(zhì)量水平、裝備保障能力、現(xiàn)場(chǎng)管理水平、物流運(yùn)輸效率等全要素的提質(zhì)增效，傳導(dǎo)到企業(yè)端就是企業(yè)的生產(chǎn)效率提高、產(chǎn)能增強(qiáng)、產(chǎn)品質(zhì)量提高，傳導(dǎo)到用戶端就是用戶對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌信任度回歸，接受度越來(lái)越高，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)也隨著國(guó)家的強(qiáng)大和民族的崛起而崛起。

產(chǎn)品：持續(xù)升級(jí)迭代

產(chǎn)品是農(nóng)機(jī)品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量上并不占優(yōu)勢(shì)的國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)品牌，在產(chǎn)品上勝出的秘訣就是實(shí)用實(shí)效、持續(xù)升級(jí)迭代、強(qiáng)化產(chǎn)品力。

國(guó)產(chǎn)品牌明顯對(duì)國(guó)內(nèi)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的真實(shí)需求和用戶的心理理解更到位，國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)企業(yè)推出的產(chǎn)品與農(nóng)機(jī)用戶的購(gòu)買力水平更接近，與用戶的真實(shí)需求更契合，在產(chǎn)品上國(guó)產(chǎn)品牌沒(méi)有好高騖遠(yuǎn)，也沒(méi)有采取完全的拿來(lái)主義，而是緊貼國(guó)內(nèi)用戶的需求，推出實(shí)用實(shí)效的產(chǎn)品。

另一方面，根據(jù)用戶的需求變化和不斷涌現(xiàn)的新需求，采取小步快跑的方式，不斷推出新產(chǎn)品，持續(xù)升級(jí)迭代，在產(chǎn)品整體競(jìng)爭(zhēng)力上出現(xiàn)飛躍，從而甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并且差距越來(lái)越大，最終形成絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

這方面的案例很多，比如江蘇沃得的全喂入水稻聯(lián)合收獲機(jī)，在4LZ-2.0、4LZ-2.5、4LZ-3.0時(shí)代，與外資品牌相比，并沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是沃得持續(xù)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行效率提升和性能提升。

在4LZ-4.0時(shí)代，在產(chǎn)品上與外資品牌看齊之后，一直保持持續(xù)迭代和不斷的升級(jí)，并最終在4LZ-5.0時(shí)代趕超了眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并將這一優(yōu)勢(shì)保持下來(lái)。

與跨國(guó)公司相比，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)品牌的產(chǎn)品迭代速度更快，代際之間的時(shí)間差更短，不但沃得是這樣，在中國(guó)一拖、雷沃重工、龍豐等企業(yè)產(chǎn)品上都能看到這種特征。

產(chǎn)品整體不占優(yōu)的情況下，積小勝為大勝的做法，是國(guó)產(chǎn)品牌在產(chǎn)品上不斷縮小差距，并最終實(shí)現(xiàn)比肩或反超的最大秘訣。

價(jià)格：主打平價(jià)策略

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛(ài)科、久保田等品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期是以整機(jī)進(jìn)口為主，但鑒于整機(jī)進(jìn)口涉及較高的制造成本、渠道費(fèi)用、進(jìn)口關(guān)稅等，外資品牌開(kāi)始以合資、獨(dú)資等方式，將國(guó)外生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到中國(guó)生產(chǎn)，以提高價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，至此，國(guó)內(nèi)品牌與跨國(guó)公司開(kāi)始短兵相接的競(jìng)爭(zhēng)。

在沉淀幾十年甚至上百年品牌知名度和技術(shù)積累的加持下，外資品牌在中國(guó)瞄準(zhǔn)的主要是農(nóng)機(jī)高端市場(chǎng)，采取高舉高打的營(yíng)銷策略，采取高價(jià)格和高利潤(rùn)的“雙高”價(jià)格策略。由于外資品牌產(chǎn)品價(jià)格昂貴，能夠消費(fèi)得起的用戶并不多，所以國(guó)內(nèi)巨大的潛在需求并沒(méi)有被有效激發(fā)出來(lái)。

2004年國(guó)家實(shí)施農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼政策伊始，國(guó)內(nèi)農(nóng)民人均年純收入只有3255元，一個(gè)農(nóng)村家庭年均收入在1萬(wàn)元左右，很難消費(fèi)起高端大型農(nóng)機(jī)及農(nóng)具。2009年土地流轉(zhuǎn)加速之后，農(nóng)村居民家庭年收入平均5萬(wàn)元左右，整體看消費(fèi)大件產(chǎn)品還是有困難的。 

國(guó)內(nèi)農(nóng)村居民純收入（單位：元）

相比之下，國(guó)產(chǎn)品牌初期從模仿入手，采取快速引進(jìn)、消化、學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)化的策略，以低成本運(yùn)營(yíng)切入行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，雖然在整體技術(shù)實(shí)力和產(chǎn)品質(zhì)量上存在一定劣勢(shì)，但是產(chǎn)品性價(jià)比較高。

隨著銷售規(guī)模和生產(chǎn)規(guī)模的增長(zhǎng)，這種性價(jià)比優(yōu)勢(shì)越來(lái)越突出，再加上規(guī)模效益，國(guó)產(chǎn)品牌發(fā)展到一定階段后逐步提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而讓國(guó)產(chǎn)品牌在整體性價(jià)比上保持優(yōu)勢(shì)。

國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)品牌成功打上了“性價(jià)比”標(biāo)簽，價(jià)格優(yōu)勢(shì)成為國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟并走向海外市場(chǎng)的主要原因。

渠道：渠道驅(qū)動(dòng)對(duì)抗品牌驅(qū)動(dòng)

跨國(guó)公司的農(nóng)機(jī)產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上是品牌驅(qū)動(dòng)，而國(guó)產(chǎn)品牌是渠道驅(qū)動(dòng)。國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)需求呈現(xiàn)多維度、多層級(jí)、“千層餅”式的狀態(tài)和結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)分散和用戶不成熟決定國(guó)內(nèi)農(nóng)機(jī)渠道策略不能套用成熟市場(chǎng)的成熟模式或標(biāo)準(zhǔn)打法，而是要采取一地一策、一時(shí)一策、隨行就市、隨機(jī)應(yīng)變、隨勢(shì)附形等非標(biāo)化、策略化、動(dòng)態(tài)化的管理模式。

外資品牌在國(guó)內(nèi)的渠道布局上偏向于省級(jí)和地（市）級(jí)總代理和大經(jīng)銷商，具體業(yè)態(tài)上就是單一品牌經(jīng)營(yíng)的專賣店，管理上采取一個(gè)業(yè)務(wù)員管理多個(gè)省數(shù)家大經(jīng)銷商，甚至十幾個(gè)省幾十個(gè)經(jīng)銷商的模式。

這種做法，企業(yè)的銷售能力只能滲透到省級(jí)市場(chǎng)和地（市）級(jí)市場(chǎng)，離真正的用戶太遠(yuǎn)，導(dǎo)致需求與生產(chǎn)、研發(fā)等脫節(jié)。

國(guó)內(nèi)品牌的渠道下沉，離直接使用者更近，所以對(duì)用戶形成了強(qiáng)勢(shì)的終端攔截，更容易達(dá)成銷售。

促銷：節(jié)奏明快、變化多端

過(guò)去，東方紅-50型履帶拖拉機(jī)可以暢銷20年，新疆-2型聯(lián)合收獲機(jī)可以暢銷10年，但現(xiàn)在拖拉機(jī)每年以7.35kW（10hp）的需求在提升，聯(lián)合收獲機(jī)喂入量1～3年增加1kg/s的速度在升級(jí)，很多新產(chǎn)品，兩三年就成為過(guò)氣產(chǎn)品了。

跨國(guó)公司的市場(chǎng)反應(yīng)要慢一些，產(chǎn)品升級(jí)換代跟不上需求變化。國(guó)產(chǎn)品牌在市場(chǎng)運(yùn)作過(guò)程中節(jié)奏快、變化多，戰(zhàn)術(shù)靈活，引領(lǐng)需求方向，用渠道對(duì)抗品牌。以速度抗擊規(guī)模的策略成為沃得農(nóng)機(jī)、蘇州久富、鄭州龍豐等國(guó)產(chǎn)品牌在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出的利器。

政策：充分享受政策紅利 

自2004年以來(lái)，農(nóng)機(jī)購(gòu)置補(bǔ)貼政策就成為拉動(dòng)農(nóng)機(jī)行業(yè)發(fā)展的重要政策之一，無(wú)論是外資企業(yè)、國(guó)內(nèi)企業(yè)，或是剛剛注冊(cè)成立的新公司，如果拿不到補(bǔ)貼資格就會(huì)失去很多機(jī)會(huì)。

國(guó)產(chǎn)品牌對(duì)政策的利用更嫻熟，充分利用政策紅利使企業(yè)快速發(fā)展。比如政策鼓勵(lì)大喂入量高效率聯(lián)合收獲機(jī)、大功率拖拉機(jī)的發(fā)展，相關(guān)企業(yè)就推出滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。

雖然國(guó)內(nèi)產(chǎn)品在性能質(zhì)量上不如外資品牌，但國(guó)產(chǎn)品牌有了和用戶接觸的機(jī)會(huì)，大規(guī)模使用中得以快速改進(jìn)。國(guó)產(chǎn)品牌就是在不斷的試錯(cuò)和不斷的改進(jìn)中成長(zhǎng)和進(jìn)步的。

結(jié)語(yǔ)

規(guī)模宏大的市場(chǎng)必將產(chǎn)生偉大的公司，國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上崛起并占據(jù)主導(dǎo)地位是大勢(shì)所趨。
但我們也必須清楚地認(rèn)識(shí)到，與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)中，國(guó)產(chǎn)品牌只是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)里，個(gè)別品類和個(gè)別產(chǎn)品上取得了局部?jī)?yōu)勢(shì)和階段性勝利，與跨國(guó)公司整體實(shí)力差距仍然懸殊，國(guó)貨當(dāng)自強(qiáng)，但國(guó)產(chǎn)農(nóng)機(jī)品牌任重道遠(yuǎn)。

農(nóng)機(jī)國(guó)際化，歐美、日韓企業(yè)模式截然不同，中國(guó)該學(xué)哪種？ ♂

農(nóng)機(jī)國(guó)際化，歐美、日韓企業(yè)模式截然不同，中國(guó)該學(xué)哪種？

當(dāng)前，世界處于百年不遇之大變局，此論斷已得到舉世公認(rèn)。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)變革，也隨著信息革命的到來(lái)，持續(xù)發(fā)生。農(nóng)業(yè)裝備技術(shù)發(fā)展、農(nóng)機(jī)企業(yè)運(yùn)營(yíng)、農(nóng)機(jī)營(yíng)銷及農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式等，對(duì)互通互聯(lián)、共享共贏、全程全球的要求越來(lái)越高。

我國(guó)尚處于農(nóng)業(yè)裝備技術(shù)升級(jí)階段，遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到技術(shù)革新的邊界。我國(guó)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式，仍未有本質(zhì)變化，還是以多種經(jīng)營(yíng)并存的局面持續(xù)發(fā)展。

面對(duì)這種狀況，我國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)國(guó)際化之路該如何走，似乎需要重新審視和定位。本系列文章基于開(kāi)放性的探討，引入具體案例和發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)國(guó)際化之路進(jìn)行再認(rèn)識(shí)。

在過(guò)去及未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)一直有個(gè)國(guó)際化的夢(mèng)想，中國(guó)農(nóng)機(jī)人，也一直夢(mèng)想能夠有一家世界級(jí)的農(nóng)機(jī)企業(yè)誕生于中國(guó)本土。

然而，國(guó)際化的口號(hào)喊了很多年，勢(shì)必還會(huì)再繼續(xù)喊下去；拿出行動(dòng)的實(shí)屬少數(shù)，而這些少數(shù)作出勇敢決定的企業(yè)，還被一些人嘲諷，甚至是被各種壓力所阻礙。

當(dāng)然，可以說(shuō)至今國(guó)際化之路，中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)還未有成功者。甚至能夠看到成功趨勢(shì)的，也絕無(wú)僅有。其他都是喊口號(hào)、賺噱頭，便于營(yíng)銷。

總結(jié)中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)國(guó)際化之路，筆者覺(jué)得日韓可借鑒之處較多，走歐美化道路艱難，具體分析如下。

歐美企業(yè)國(guó)際化：

并購(gòu)->重組->本地化->全球協(xié)同

歐美企業(yè)國(guó)際化主要依靠并購(gòu)，無(wú)論是我們現(xiàn)在看到的國(guó)際巨頭如約翰迪爾、凱斯紐荷蘭，還是愛(ài)科，基本都是通過(guò)并購(gòu)一路發(fā)展而來(lái)，之后再?gòu)闹亟M到全球協(xié)同以實(shí)現(xiàn)國(guó)際化、全球化的目標(biāo)。

典型代表是愛(ài)科，先后收購(gòu)了幾十個(gè)品牌，如德國(guó)芬特、芬蘭維美德等，著名的麥賽福格森、卡特彼勒挑戰(zhàn)者也是通過(guò)收購(gòu)而來(lái)。可以說(shuō)，愛(ài)科就是一個(gè)通過(guò)不斷收購(gòu)重組，并到處本地化和全球協(xié)同的典型。

凱斯紐荷蘭也是經(jīng)歷了多次收購(gòu)和重組，才有了如今的合稱。之前凱斯由萬(wàn)國(guó)、法爾毛等并購(gòu)重組，后來(lái)被紐荷蘭的母公司菲亞特控股并實(shí)現(xiàn)全部合并。

歐美企業(yè)擅長(zhǎng)通過(guò)高舉高打、一步到位建立基礎(chǔ)，然后通過(guò)全球技術(shù)共享和本地化開(kāi)發(fā)等模式，實(shí)現(xiàn)真正的國(guó)際化。

但歐美企業(yè)大部分是通過(guò)資本運(yùn)作來(lái)完成收購(gòu)重組的，幾乎每家跨國(guó)巨頭，都有自己的投資公司。不過(guò)，這種資本運(yùn)作模式，雖然見(jiàn)效快，但成本高、成功概率較低。特別是有些并非單純的資本運(yùn)作，背后帶著團(tuán)隊(duì)去干預(yù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，就很容易失敗。

目前來(lái)看，通過(guò)收購(gòu)運(yùn)營(yíng)最為成功的是德國(guó)芬特被愛(ài)科收購(gòu)，在沒(méi)有任何干涉的情況下，芬特獲得了足夠的資本和渠道共享，愛(ài)科將芬特技術(shù)應(yīng)用于旗下其他品牌，得到本質(zhì)提升，效益被放大，且在資本市場(chǎng)收獲好評(píng)，投資人滿意。

總體來(lái)說(shuō)歐美資本市場(chǎng)較為成熟，管理探索較多，比較適合這種高舉高打的資本運(yùn)作模式，所以才成就了很多成功兼并案例。

這些成功案例，有些是業(yè)務(wù)直接成功，有些是消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

日韓企業(yè)國(guó)際化：

代工->組裝->打自主品牌->自主研發(fā)

日韓企業(yè)目前在國(guó)際上有知名度的不少，主要代表是日本的久保田、洋馬、井關(guān)以及韓國(guó)的樂(lè)星，這幾家是做國(guó)際化較好的農(nóng)機(jī)企業(yè)，且都在中國(guó)建立了生產(chǎn)基地，更便于中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。

日韓農(nóng)機(jī)企業(yè)在國(guó)際上有名氣，早期是源于代工，也就是給世界農(nóng)機(jī)巨頭們貼牌，如約翰迪爾、紐荷蘭等，都找過(guò)或者正在讓上述4家日韓農(nóng)機(jī)企業(yè)貼牌，主要產(chǎn)品是44.1kW（60hp）以下的拖拉機(jī)。

在貼牌的過(guò)程中，有的企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始借助貼牌進(jìn)行自己生產(chǎn)，打自己的品牌。有的則是對(duì)自己空白產(chǎn)品線進(jìn)行補(bǔ)充，并以貼牌為起點(diǎn)，進(jìn)行全新研發(fā)，和國(guó)際巨頭們同臺(tái)競(jìng)技。

比較典型的是久保田。久保田很長(zhǎng)一段時(shí)間，拖拉機(jī)產(chǎn)品基本停留在73.5kW（100hp）以下，但是隨著國(guó)際化的深入，逐步開(kāi)發(fā)了110.3kW（150hp）、125kW（170hp）的輕型拖拉機(jī)，又在2019年8月發(fā)布了全新的M8系列產(chǎn)品，第一次涉足制造147kW（200hp）以上的拖拉機(jī)。

久保田的路線就是代工到自主研發(fā)的過(guò)程，目前來(lái)看比較成功。

類似久保田路線的，還有東洋這家企業(yè)，也是我國(guó)早期引進(jìn)的插秧機(jī)品牌，曾經(jīng)在我國(guó)水稻插秧機(jī)市場(chǎng)上獨(dú)占鰲頭，但因?yàn)槟承﹩?wèn)題，現(xiàn)在基本沒(méi)有銷量。

但其在歐洲采取的策略，十分值得我們借鑒。東洋的拖拉機(jī)，早期也是在歐洲為品牌企業(yè)代工，后來(lái)自己在歐洲進(jìn)行零部件采購(gòu)和組裝，因?yàn)橘|(zhì)量可靠，將利潤(rùn)定的很低，價(jià)格就很便宜，反而在歐洲打出了一些名氣。

現(xiàn)在東洋拖拉機(jī)在歐洲，已經(jīng)有了一定的知名度，也實(shí)現(xiàn)了在其他市場(chǎng)上的品牌溢價(jià)。

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化：

引進(jìn)->消化->吸收->創(chuàng)新->走出去

中國(guó)農(nóng)機(jī)企業(yè)國(guó)際化的路，之前有個(gè)比較官方的說(shuō)法，叫“引進(jìn)來(lái)、走出去”。據(jù)說(shuō)，當(dāng)時(shí)的設(shè)計(jì)思路是這樣的：中國(guó)有龐大的市場(chǎng)空間，讓國(guó)際巨頭們過(guò)來(lái)，我們合作，用市場(chǎng)換技術(shù)。然后，用換來(lái)的技術(shù)搞自己的生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)走出去到國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)。

最早的引進(jìn)是直接進(jìn)口機(jī)器，如早在20世紀(jì)之初，我國(guó)就進(jìn)口了當(dāng)時(shí)還叫凱斯萬(wàn)國(guó)的不少拖拉機(jī)。到五六十年代的時(shí)候，引進(jìn)不少當(dāng)時(shí)還是蘇聯(lián)的設(shè)備，包括拖拉機(jī)、糞污處理設(shè)備等。

到了20世紀(jì)80年代前后，隨著汽車工業(yè)合資先例的廣為人知，農(nóng)機(jī)行業(yè)也開(kāi)始嘗試合資，首先是技術(shù)引進(jìn)，如開(kāi)封引進(jìn)克拉斯，佳木斯引進(jìn)約翰迪爾，四平東風(fēng)引進(jìn)東德E512等產(chǎn)品。

再后來(lái)就是合資嘗試，先后有約翰迪爾和佳聯(lián)、天拖合資等。但最終結(jié)果來(lái)看，不盡如人意。

很顯然，市場(chǎng)確實(shí)不少空間給巨頭們了，每年少說(shuō)有差不多100億元的市場(chǎng)被外資企業(yè)獲取。而技術(shù)呢，跨國(guó)巨頭們的技術(shù)和管理溢出，還沒(méi)有中國(guó)一拖和雷沃重工的明顯。

發(fā)現(xiàn)這條路走不通，我們就開(kāi)始模仿歐美企業(yè)，進(jìn)行大膽的并購(gòu)。但是，并購(gòu)之后才發(fā)現(xiàn)，我們這條路有多難。單是語(yǔ)言和文化的隔閡，就讓很多國(guó)外項(xiàng)目疲憊不堪、瀕臨死亡。

比較典型的是中國(guó)一拖收購(gòu)成立的法國(guó)公司，雖然是一個(gè)大膽的嘗試，而且到目前為止也不能說(shuō)失敗，但聽(tīng)說(shuō)迫于某些壓力，不得不清算撤回。

總體來(lái)說(shuō)，日韓走的國(guó)際化之路，比較現(xiàn)實(shí)，也比較穩(wěn)妥。在中國(guó)市場(chǎng)上，中國(guó)應(yīng)該有幾個(gè)本土農(nóng)機(jī)企業(yè)，和國(guó)際巨頭們一道，共同引領(lǐng)農(nóng)機(jī)市場(chǎng)和技術(shù)的發(fā)展。在全球市場(chǎng)上，中國(guó)也應(yīng)該有幾個(gè)農(nóng)機(jī)企業(yè)，和國(guó)際巨頭們一道，為全球農(nóng)業(yè)生產(chǎn)服務(wù)作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

只不過(guò)，道路如何走，是時(shí)候重新思考一下了！