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　　農機大全網（www.digitalhomeuk.com）今天給各位分享農機液壓系統使用“五防”的知識，其中也會對農機液壓系統的維護與保養(yǎng)進行解釋，如果能碰巧解決你現在面臨的問題，別忘了關注本站，現在開始吧！

本文導讀目錄：

1、農機液壓系統使用“五防”

2、農機液壓系統的維護與保養(yǎng)

3、農機深度：什么是約翰迪爾、久保田的隱性競爭實力？

4、農機深度：百億國牌如何成長為千億約翰迪爾、久保田？

農機液壓系統使用“五防” ♂

農機液壓系統使用“五防”

1、防止雜質污物進入系統

液壓系統是靠液壓油傳遞動力的，其泵、閥、缸和馬達等液壓元件運動副間有很好的配合表面，加工精度高、表面粗糙度小，另外液壓元件中有許多小孔道、節(jié)流縫隙、陰尼小孔等，因此在使用中要保持液壓油清潔，防止混入雜質污物，否則就會損傷系統元件，降低使用壽命，產生各種故障。如劃傷液壓元件運動副表面，加快相對運動零件的磨損，使泄漏增加；雜質將閥芯卡住，使閥芯動作失靈；雜質將安全閥或回油閥墊起而泄油，導致提升農具緩慢；使油箱濾風堵塞，造成油泵吸空或系統超載；污物還會使油液變質快，失去良好的性能。據調查，液壓系統的故障至少有75%是由于油液中的雜質污物造成的。

防止油液污染的主要措施有以下幾點：1）安裝前除管道必須清洗耳恭聽干凈外，鑄件都要經過徹底的清潔，包括機械清理和化學清洗（如在三氯乙烯中清洗，然后用壓縮空氣吹干）；各元件裝配前可用煤油洗刷，但禁止用帶纖維的織物（如棉紗）擦拭。2）液壓系統在完成總裝后應進行空循環(huán)的臟物所污染，清洗完畢后再復原。3）油箱要合理密封，通大氣處要設空氣濾清器，密封處必須可靠，禁止使用不耐油的密封件及軟管。4）定期更換液壓漬，使用的液壓油應清潔；按時清洗濾清器，清洗耳恭聽時各濾片和銅墊不得損壞。

2、防止空氣進入系統

空氣進入低壓管道中時，會產生空穴現象，使油液不連續(xù)，影響政黨工作。空氣進入高壓管道中時，在壓力油的沖擊下，急劇受到壓縮，使液壓系統產生噪聲；而且氣體突然受到壓縮時會放出大量熱量，引起局部過熱，加速油液升溫，使液壓元件損壞或油液很快變質，降低油液使用壽命；另外由于空氣壓縮性很大，使油液不連續(xù)，液壓系統工作不穩(wěn)定，油缸提升緩慢，或者提升時發(fā)生抖動，甚至不能提升農具。

防止空氣進入液壓系統的主要措施有以下幾點：1）除外泄沒管外，吸油管及回油管都應插入油面以下，且保持足夠的濃度以免系統停止工作時空氣進入。2）經常保持油箱內油面的高度，以保證油泵吸油管全部侵入油中。系統各部分也應保持油液的充滿度，可在油泵，可在油泵的出口裝一單向閥并在回油路上設置背壓閥。3）應保持管接頭的良好密封，特別是吸油管路。若密封不好，油壓低于大氣壓時，空氣便從密封不良處進入液壓系統。4）油箱出油口處濾網或濾清器應保持清潔，不能堵塞。否則在油泵的吸油作用下，濾清器及管路中會形成真空，因而從濾清器處及管路接頭處吸入大量空氣。5）液壓系統工作前或更換油液后，應進行排氣

3、防止液壓油溫度過高

在工作過程中，如果發(fā)現液壓沒溫度過高，必須及時查找原因加以排除，否則將產生如下不良影響和后果：1）油溫過高，油液粘度降低，油缸或油馬達運動速度變慢，使農具提升緩慢，回油機構漢有工作；此外，會使油液的潤滑性能變壞，增加元件的磨操作。2）油溫過高，將使油液氧化加快，導致油液變質；此外，油液中析出的瀝青等沉淀物還會堵塞小孔或狹脹，配合間隙變小，影響閥芯移動，有被卡住的可能；此外，油溫過高 會使密封裝置的橡膠件等迅速老化變質，喪失密封性能。

在使用為防止油溫過高應做到：1）工人之前要檢查油箱油面高度，不足時要及時加油。2）正確選用液壓油的粘度。3）經常清洗濾清器，防止堵塞。4）分配器手柄不應長時間處于“提升”或“壓降”位置。

4、防止液壓油溫度過低

液壓油溫度過低時，由于液粘度增加，將可能引起一些故障，如吸油管路油液流動緩慢形成真空，吸入空氣；油泵吸油不足，流入油缸的液壓油量不足，致使農具提升緩慢；油液流動阻力增加，液壓損失大，易形成油塞現象；回位機構油路壓力降低，不能自動回位；閥門動作失靈等。為此應注意：1）根據氣溫選用粘度合適的液壓油。2）工作前要預溫，使油溫超過20攝氏度后再開始工作。但不得用明火燒烤液壓系統，否則易產生一系列的不良后果，例如使橡膠密封件損壞等。

5、防止系統超負荷

雖然液壓系統有安全閥起過栽保護作用，但是超負荷工作時，安全閥經常處于卸栽工作狀態(tài)，易使油溫升高，產生不良后果；若安全閥作用失靈，則將破壞系統。為保障系統安全，慶盡量防止系統工作于超負荷狀態(tài)。

農機液壓系統的維護與保養(yǎng) ♂

農機液壓系統的維護與保養(yǎng)

農機液壓系統的正常運行是配套機械安全作業(yè)的根本保障，液壓系統的維護保養(yǎng)至關重要。

01

防止雜質混入液壓系統

在液壓系統中有許多精密偶件，若雜質入侵零件縫隙中，將造成精密偶件拉傷、油道堵塞等，危及液壓系統的安全運行。一般雜質入侵液壓系統的原因是由于液壓油不潔；加油工具不潔；加油和維修、保養(yǎng)不慎；液壓元件脫屑等。

防止雜質入侵系統：

1.加油時。液壓油必須過濾加注，加油工具應保持清潔。不能為了提高加油速度而去掉油箱加油口處的過濾器。加油人員應使用干凈的手套和工作服，以防雜質掉入油中。

2.清洗時。清洗油必須使用與系統所用牌號相同的液壓油，油溫在45—80攝氏度為最佳，采取大流量清洗帶走系統中雜質。液壓系統要反復清洗三次以上，每次清洗完后，趁油熱時將其全部放出系統。清洗完畢再清洗濾清器、更換新濾芯后加注新油。

3.保養(yǎng)時。拆卸液壓油箱加油蓋、濾清器蓋、檢測孔、液壓油管等部位時，應注意系統油道暴露在外時要避開揚塵，拆卸部位要先徹底清潔后才能打開。如拆卸液壓油箱加油蓋時，要先除去油箱蓋四周的泥土，擰松油箱蓋后，清除殘留在接合部位的雜物（不能用水沖洗以免水滲入油箱），確認清潔后才能打開油箱蓋。如需使用擦拭材料和鐵錘時，注意要選擇不掉雜質的擦拭材料和擊打面附著橡膠的專用鐵錘。換油的同時清洗濾清器，安裝濾芯前應用擦拭材料認真清潔濾清器殼內底部污物。

02

防止水和空氣侵入液壓系統

1.防止水侵入液壓系統。油中含有過量水分，會使液壓元件銹蝕、油液乳化變質、潤滑油膜強度降低，加速機械磨損。

2.防止空氣侵入液壓系統。在常溫常壓下，液壓油中含有容積比為6%—8%的空氣，當壓力降低時空氣會從油中游離出來，氣泡破裂使液壓元件“氣蝕”，產生噪聲。大量的空氣進入油中將使“氣蝕”現象加劇，液壓油壓縮性增大，工作不穩(wěn)定，降低工作效率，執(zhí)行元件出現工作“爬行”等不良后果。另外，空氣還會使液壓油氧化，加速油的變質。防止空氣入侵應注意以下幾點：

（1）維修和換油后要按規(guī)定排除系統中的空氣，才能正常作業(yè)。

（2）液壓油泵的吸油管口不得露出油面，吸油管路必須密封良好。

（3）保持油泵驅動軸的密封良好，要注意更換該處油封時應使用“雙唇”正品油封，不能用“單唇”油封代替，因為“單唇”油封只能單向封油，不具備封氣的功能。

03

選擇合適的液壓油

液壓油在液壓系統中起著傳遞壓力、潤滑、冷卻、密封的作用，液壓油選擇不恰當是液壓系統早期故障和耐久性下降的主要原因。應按使用說明書中規(guī)定的牌號選擇液壓油，特殊情況需要使用代用油時，應力求其性能與原牌號性能相同。不同牌號的液壓油不能混合使用，以防液壓油產生化學反應，性能發(fā)生變化。深褐色、乳白色、有異味的液壓油是變質油，絕對不能使用。

農機深度：什么是約翰迪爾、久保田的隱性競爭實力？ ♂

農機深度：什么是約翰迪爾、久保田的隱性競爭實力？

農機企業(yè)競爭的策略有標桿思維和博弈思維。標桿思維就是別人怎么做，我也怎么做，博弈思維就是別人怕什么，我就做什么。這兩種思維方式沒有對錯之分，只是使用的場景和時間周期不同而已。

中國企業(yè)成長過程中要分別經歷以小博小、以小博大、以大博大、以大博小的過程，每個過程都遵循著不同的博弈邏輯。在上述過程中，應該學習不同的對手，或學習同一個對手的不同成功階段。

目前國內已經成長起來濰柴雷沃、一拖股份、沃得農機3家百億級的農機生產制造企業(yè)，無論是站在國內市場抑或是全球市場，這些大企業(yè)都需要考慮“以大博大”，也就是和幾個知名的跨國公司的正面競爭。

全球化大公司之間的競爭是一種升維的競爭，與之前“以小博小”“以小博大”階段的競爭的手段、策略、戰(zhàn)術、戰(zhàn)國不一樣，所以在這個階段就需要有標桿思維，要突破百億規(guī)模成為300億、500億，甚至千億級的公司，就要向迪爾、久保田、凱斯紐荷蘭等先進企業(yè)學習，涉及方方面面的學習。

本文引導大家學習跨國公司的營銷戰(zhàn)略和手段。德魯克說企業(yè)的首要工作是營銷和創(chuàng)新，只有營銷和創(chuàng)新才能產生價值，其他的都是成本，可見營銷的重要性。下面我們就一起學習跨國公司先進的營銷理論和高明的營銷手段，理念指導手段，手段把理念落地，不落地的理念一文不值。

一、價值標準——“統治”機手和用戶

大家都很熟悉那句話：“一流企業(yè)做標準、二流企業(yè)做品牌、三流企業(yè)做產品”。價值標準就是衡量尺度，是游戲規(guī)則，掌握了價值標準就掌握了判斷好與壞、美與丑、先進或落后、大眾或屌絲的依據。在標準之下，一些有價值的創(chuàng)新甚至會被看成離經叛道，甚至荒誕不經，而符合標準就是正統、正宗，價值標準可以抹殺差異化而彰顯標準化，明顯對于標準制定者的大公司有利。

比如現在拖拉機、聯合收獲機的外觀、結構布局、做功方式，甚至排放標準都是沿襲了西方國家和西方企業(yè)的模式。在100多年前拖拉機和聯合收獲機就是這個樣子了，之后所有的創(chuàng)新無非是修修補補，最大的變化就是迭代式創(chuàng)新，但萬變不離其宗，這是因為西方國家和企業(yè)早就固化了標準。

一旦標準制定了，背后涉及企業(yè)內部的生產協同、配套體系的協同，甚至全球產業(yè)鏈的協同，如果有人想改變或破壞這個標準，就會影響到整個產業(yè)鏈，觸及產業(yè)鏈一個或無數個環(huán)節(jié)的利益，就會有人站出來糾正。

記得十多年前河南某農機企業(yè)推出了商用汽車式的農用拖拉機，試圖顛覆現有的拖拉機設計理念、結構、生產模式、營銷模式等，也有一些小企業(yè)群起效仿，但很快就消聲匝跡了。

因為就連中國的農機購置補貼政策都不承認他們的產品是拖拉機，享受不到農機購置補貼，在國內市場上就無法存活，可見標準的威力。

跨國公司或其前身就是農機行業(yè)顯性或隱性標準的發(fā)起人、制定者和守護者，所以有人說跨國公司的營銷其實不是銷售產品，而是在隱性的推銷價值標準。

國內農機企業(yè)目前是價值的執(zhí)行者，中國農機企業(yè)足夠強大了，可以改變游戲規(guī)則，就可以成為標準的制定者和輸出中國的標準。產品獲取短期利潤，品牌獲取溢價，標準建立護城河和競爭壁壘。

二、技術標準——“統治”產業(yè)鏈

早在20年前就有人說國內農機產業(yè)是“國內競爭國際化，國際競爭國內化”，也就是說國內農機產業(yè)不是孤島，而是深度融入全球農機大產業(yè)鏈中去的。那么，分工日趨細化并且遍布全球的農機全產業(yè)鏈，是靠什么連接起來的？答案當然是技術標準。

2023年一拖股份、濰柴雷沃、玉柴機器、濰柴股份等國內主機廠和部件供應商都在推廣動力換擋、CVT技術的拖拉機或動力總成。這些企業(yè)都在宣傳自己擁有獨立的知識產權，是自主研發(fā)的全新的機器，但是不可否認的是動力換擋和CVT的設計理念、最底層技術邏輯、技術標準都是參考約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、ZF等主機或核心的部件配套廠商的，我們所謂的研發(fā)只能說是二次發(fā)明，而不能說是創(chuàng)造，因為技術標準掌握在別人手里，即使是玉柴混合動力電驅無級變速動力總成（IE—POWER）也是部分結構由電動機取代了機械傳動，但是技術標準仍然繞不開傳統的CVT底層技術和邏輯。

目前，國內農機技術正在快速地升級，企業(yè)更加重視技術和研發(fā)上的投入，只是仍然在西方的標準之下進行有限的創(chuàng)新，真正的要自己成為技術標準的制定者，就不能是彎道超車，而是一定要換道超車。

大疆公司能夠給國內農機企業(yè)有益的啟發(fā)。大疆進入農機領域，沒有從傳統的地面噴藥機入手，而是將消費級、娛樂級無人機改造成空中植保機械。植保無人飛機是與地面的噴藥機完全不一樣的技術，是一種全新的品類，所以大疆顛覆了歐美國家對植保機械的定義和技術體系，建立了全新的技術體系，并成為全球植保無人飛機技術標準的制定者。

在農機行業(yè)，類似大疆的機會很多。顛覆性的創(chuàng)新之下就會有機會制定全新的技術標準，比如企業(yè)都在搶電動拖拉機的新賽道，一旦有人捷足先登，就會成為如同特斯拉、比亞迪一樣電動拖拉機的標準制定者，中國企業(yè)領先了技術路線就得按中國企業(yè)的標準走，配套體系和產業(yè)鏈也得跟著技術標準走，話語權和定價權就能掌握到自己手里。

三、附加值——營造耀眼光環(huán)、獲取超額利潤

什么是附加值？就是讓用戶出比競品更高的價格買了個普通商品，卻能夠讓用戶得到心理上、精神上的滿足和愉悅。

產品有兩種價值：一種是功能性價值，如拖拉機的功能就是拉著農機具播種和犁地，聯合收獲機的功能就是收割莊稼；二是心理價值，即附加值，也是虛擬價值，就是用戶感覺價值超越了產品的實際價值。

附加值的最有代表的載體是品牌。“品牌是心理上仰視”，品牌是時間的朋友，品牌的形成最先源于用戶的口碑，一旦建立長久的良好口碑，品牌就會在用戶心中有個清晰的定位。

如芬特和迪爾的拖拉機是全球最好的拖拉機，克拉斯是全球收獲機專家。有了這種概念，用戶在購買拖拉機和聯合收獲機的時候，第一時間就會想到這些品牌，對于這些品牌的高價格，用戶也會不假思索地接受，因為他們是高端品牌，高端品牌就是要比普通品牌貴，如果高端品牌不貴才是咄咄怪事。

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等已經建立強大的品牌影響力，且他們在產品上、營銷宣傳、企業(yè)戰(zhàn)略上在不斷地強化這種影響力。

強大的品牌顯然為企業(yè)帶來了溢價。如當年約翰迪爾收購了寧波奔野，迪爾奔野生產仍然是原寧波系的拖拉機，但是價格卻是持續(xù)不斷的上漲，用戶也慢慢接受了迪爾奔野的高價格，就是在2020年迪爾關閉寧波工作時，該工廠的產品利潤率仍然高于寧波系其他企業(yè)。

國產的農機企業(yè)應該從追求功能性價值向增強附加值轉變，這就需要有意識地去打造品牌。品牌是長期的提款機，品牌是最堅固的堡壘，品牌是最寬的護城河，可口可樂公司的老板說，假若他的公司一夜之間被付之一炬，他第二天就可以從國際銀行貸款數十億美元重建一家更先進的工廠，這就是品牌的力量。

四、復雜流程能力——隱藏最深的核心能力

跨國公司有些競爭優(yōu)勢是看得見、可以學習的表象競爭優(yōu)勢，如產品戰(zhàn)略、產能和規(guī)模、品牌、核心技術、人才等。

凡是看得見的競爭優(yōu)勢，都很容易被競爭對手找到破解的辦法，如著名農資營銷專家劉春雄教授提出的用速度對抗規(guī)模，用渠道阻擋品牌，用絕對的銷量破解強大的品牌等。

但有些競爭優(yōu)勢是看不見的，如跨國公司流程控制能力就是被隱藏了最深的核心能力，也是競爭中最容易被忽悠的能力，但也是最難學得到的能力。

20世紀之初，隨著一些大企業(yè)的爆雷，當時的管理界認為超大型企業(yè)是個災難。后來通用公司的斯隆提出的事業(yè)部制在一定程度上解決了超大型企業(yè)管理的難題，后來原福特“藍血十杰”之一的麥克納馬拉出任美國國防部長時，在阿波羅登月工程中提出了“集中指揮與分散實施相結合”的管理原則，成功解決了超大型工程管理問題。再加之信息化技術的助力，之后西方對超大型公司管理能力得到提高，企業(yè)的規(guī)模不斷地擴大。

正是因為解決了復雜系統的流程管理問題，現在超大型企業(yè)才成為可能。約翰迪爾銷售規(guī)模超過了3000億元，全球擁有7萬多名員工，是超大型企業(yè)。凱斯紐荷蘭、愛科內部的組織結構更復雜，但這些企業(yè)近幾年發(fā)展十分迅速，說明這些大型跨國公司擁有卓越的流通管理能力。

中國企業(yè)不是做不大，而是目前缺乏支撐做大的結構體系，導致做大后可能出現大問題，按一些管理專家的經驗，企業(yè)規(guī)模和人員增加一倍，相應的管理難度會增加兩倍。

當國內企業(yè)規(guī)模較小時，中國人天生的成本基因和悟性可以使小企業(yè)產生高效，一旦成長為大企業(yè)，復雜的流程管理能力則可能是一道難以逾越的坎。

目前國內農機行業(yè)大型企業(yè)只有三五家，且只有百億規(guī)模的水平，管理300億、500億的企業(yè)與百億企業(yè)是完全不同的概念，國內農機大企業(yè)從現在開始就要有意識地去學習如何管理大企業(yè)，尤其是復雜的流程管理。

五、結構模式——用結構創(chuàng)造競爭優(yōu)勢

曾聽人說過：規(guī)模產生實力，結構決定利潤。

不是說規(guī)模決定利潤嗎？這是說在大家都沒有規(guī)模的時候，誰率先達到了規(guī)模效應就會極大地降低成本，從而增加利潤。但當大家都實現規(guī)模效應的時候，由于產能太大，大家都只能打價格戰(zhàn)，所以就會出現經濟不經濟的現象，在這個時候，生產得越多，利潤越薄。

要改變這種被動的競爭狀態(tài)，就要引進結構化的思維。比如一些產品就是用來打價格戰(zhàn)跑流量的，但也有一些小批量產品，單件的利潤很高，通過流量產品把高利潤產品給帶出去，這樣既有占有率，又有利潤。

以上是啟發(fā)大家理解一下結構模式?？鐕菊嬲挠Ｊ绞鞘裁矗坎皇欠糯箸R下面的產品和規(guī)模，也不是被神化的品牌，而是大家并不清楚的結構利潤。

按類型分，利潤可分為單位產品利潤、規(guī)模利潤、品牌利潤、結構利潤。通常情況下，企業(yè)要快速上規(guī)模以增加利潤，比規(guī)模利潤上一個臺階的是品牌利潤，但當行業(yè)進入多寡頭競爭格局時，大家都是品牌的時候，品牌利潤也成為平均利潤了，這個時候就要進入結構化利潤階段。

在結構化利潤模式中，凡是“顯性業(yè)務”都不怎么賺錢了，凡是“隱性業(yè)務”都有利可圖。

比如約翰迪爾的金融業(yè)務，可能是迪爾整個業(yè)務體系最賺錢的，但這個業(yè)務并沒有引起競爭對手的特別關注，甚至連凱斯紐荷蘭都不太重視金融業(yè)務，但的確是迪爾隱藏最深的核心競爭力。

又比如迪爾的強勁競爭對手卡特彼勒公司，其產品可以被小松復制，但是卡特的二手機、再制造業(yè)務模式才是其與競爭對手不一樣的地方。卡特對賣出去的機器進行全壽命周期的管理，卡特的二手機更值錢，流動得更快，有一些經典機型甚至舊機售價超過了新機，讓卡特的機器成為理財產品，這讓新購買卡特的機手沒有后顧之憂，這是隱性業(yè)務，能產生結構化利潤。

六、創(chuàng)造顧客——給自己定位和培養(yǎng)用戶的購買習慣

二流營銷挖掘需求，一流營銷自己創(chuàng)造顧客。德魯克說企業(yè)營銷的首要任務就是創(chuàng)造顧客。

創(chuàng)造顧客有兩個方向：一是發(fā)現顧客未被滿足的需求，跨國公司會組織內部市場部或出重金請外部專業(yè)機構進行消費者調研；二是引導消費者產生新的需求。也就是我已經生產一種產品，現在我要說服你，讓你認為自己有對這種產品需求的強烈愿望。

不知道大家發(fā)現沒有，國內廠商一般是跟隨性的經營戰(zhàn)略，也就是跨國公司或大企業(yè)在干什么自己就跟著干了，而大公司處于“戰(zhàn)略無人區(qū)”，他們前面沒有可以追隨的目標，所以就只能自己去當領跑者了。

在產品上，就是進行“消費者教育”，比如迪爾在2023年推出8600青貯聯合收獲機，就會說國內的需求現在升級了，用戶應該購買效率更高，性能更好的8600，原來的8100、8200、8500已經落后了，只要持續(xù)不斷地傳播，再輔之以銷售政策，很多用戶在購買新機器時就會購買效率更高的機器。

跨國公司會通過消費者教育、創(chuàng)造消費者、引導消費者等作為營銷的主要工作，而國內企業(yè)也應該學習這種理念，如果自己的產品不如競爭對手，可以進行反教育，如給用戶說要購買性價比高、已經很成熟的產品而不是去作為第一個吃螃蟹者等。

七、創(chuàng)造式創(chuàng)新——拉開與追隨者、挑戰(zhàn)者的距離

當眾多的競爭對手都在盯著跨國公司的時候，約翰迪爾、久保田就成為眾矢之的了，如久保田的插秧機成為國內幾十家插秧機工廠學習模仿的藍本。

跨國公司的主銷產品會被競爭對手不斷地蠶食，跨國公司就會不斷地向更高端的市場上退縮，直到被逼到高端市場狹小的空間，在這個時候就會處于懸崖邊上了，普通的打法已經無法拉開與追隨者和挑戰(zhàn)者的距離，只有創(chuàng)造式創(chuàng)新才能重新樹立競爭優(yōu)勢。

對于約翰迪爾、凱斯這種巨無霸，內部的改良式創(chuàng)新往往解決不了問題，他們的創(chuàng)新開始瞄準外部，而把別人的創(chuàng)造變成自己的創(chuàng)新，就得用資本的手段。

約翰迪爾是全球最大的農機公司，長期以來迪爾似乎更喜歡內涵式發(fā)展，但近幾年迪爾經營風格突變，幾次大手筆的并購，在業(yè)界曾引起極大的反響。

如2022年以控股的形式收購了奧地利電池制造商KreiseI Electric，2021年與Bear Flag Robotics公司簽署協議收購致力開發(fā)與現有的機器兼容的自動駕駛技術；2018年：約翰迪爾并購了King Agro公司，該公司生產一種碳纖維材料，具有高強度和高硬度，并能抵擋來自太陽的化學物質、化肥和紫外線的腐蝕，可以用在植保機械的噴霧桿上，尤其是大型植保機械；2017年3.05億美元收購人工智能初創(chuàng)公司Blue River，該公司核心技術是精準、變量施肥、施藥技術。

研究并購行為是窺探一個企業(yè)戰(zhàn)略舉措和走向的捷徑，通常情況下并購有3個目的：做大做強、消滅競爭對手、布局未來。

歐美國家的農機產業(yè)早已度過了產業(yè)整合期，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科等也早已經是全球巨無霸了，原來的競爭對手要么被淘汰，要么被這些大企業(yè)兼并，所以在歐美和日本等農機化先行國家已經很少見到出于行業(yè)洗牌目的并購了，相反更多的是布局未來的收購。

迪爾在2020年之后再也沒有出現一例針對傳統農機、農機具，抑或是傳統農機的零部件企業(yè)的收購，而是不約而同地指向了智能化、無人化、新能源技術。

這就是典型的創(chuàng)造性創(chuàng)新，是有別于傳統的改良式、漸進式創(chuàng)新，目的是面向未來取得于再次的領先優(yōu)勢。

八、1P營銷——用單一要素提高競爭門檻

蘋果、微軟、特斯拉等歐美企業(yè)的營銷可以歸納為1P營銷，它們幾乎只使用了一種營銷要求，即產品，卻為全世界的競爭對手設備了高門檻。

在農機行業(yè)，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田、洋馬等跨國公司的營銷要素也是趨向于簡單化和單一化。

久保田在中國市場上幾十年如一日打磨產品，目前仍然是插秧機、水稻聯合收獲機和3個馬力段的拖拉機。近幾年幾乎沒有引進任何新產品，久保田的渠道管理上一個業(yè)務經理管細七八個甚至是十幾個省，德國雷肯也幾乎是這種管理模式。

約翰迪爾營銷也是產品導向，并且產品數量和型號上還有減少的趨勢。在10年左右的時間里，迪爾在國內市場上推出了水稻聯合收獲機、低端谷物聯合收獲機、中輪拖等業(yè)務，產品聚集、市場聚焦，營銷的主要工作聚焦在產品能力提升上。

傳統的4P營銷要素在國內競爭中已經發(fā)生了變化，國產品牌爭先恐后地推進“渠道下沉，網絡密植”的深度分銷政策讓渠道已經成為不可控的公共資源，微信、抖音、快手、今日頭條等新媒體工具讓傳播變得更加順暢和可控且是低成本，促銷政策對用戶不再有奇效，因為用戶更加理性，不是好產品，就是送大禮包也打動不了用戶，市場已經返璞歸真，用戶對產品和企業(yè)提供的服務的關注超過其他的營銷要素，跨國公司1P營銷受到的干擾變少。

國內農機行業(yè)的競爭要素有向產品集中的趨勢，事實上是競爭門檻開始提高，從2022年開始，跨國公司和國產頭部品牌的市場占有率快速的提高，也證明了農機行業(yè)競爭要到正朝著少要素和單一要素在轉變。

這給國產品牌的啟發(fā)是，眼光繚亂的營銷手段和銷售工具的組合在以前很有用，但在用戶成熟之后還得拿技術依靠和品質過硬的產品來說話，在真正的實力面前，一切花哨的招數都沒 用。

結語：中國農機的確是進步了，也強大了，這是中國農機產業(yè)集體取得的成績，但是具體到企業(yè)上，雖然已經有3家百億企業(yè)，但是距離約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田等千億公司的差距還很遠，按標桿思維，國產大企業(yè)，尤其是百億企業(yè)需要向這些企業(yè)展開對標和學習了，跨國公司的走過的路不一定要亦步亦趨，但是企業(yè)發(fā)展的進程似乎難以跨越。

農機深度：百億國牌如何成長為千億約翰迪爾、久保田？ ♂

農機深度：百億國牌如何成長為千億約翰迪爾、久保田？

從全球范圍內看，目前年營業(yè)收入過了1000億元的農機制造企業(yè)只有約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田三家，愛科應該很快也會加入千億俱樂部。那么，中國百億國牌有沒有機會成為千億農機企業(yè)呢？

發(fā)展中國家的企業(yè)最大的優(yōu)勢是后發(fā)優(yōu)勢，發(fā)達國家約翰迪爾、久保田等跨國公司已經進入了“戰(zhàn)略無人區(qū)”。也就是前面具體是什么連他們也不知道，所以一路偵察一路前行是跨國公司的戰(zhàn)術動作。而發(fā)展中國家的農機企業(yè)，對未來的發(fā)展目標是清晰的、路徑是現成的，自己要做的事就是加速經歷跨國公司的每個階段，最后追上跨國公司，如果有機會加速超過，這就是圖譜思維。

國譜思維也可以叫標桿思維，按中國古人的智慧就是“按圖索驥”。歐美國、日韓企業(yè)走過的路，后來者的中國企業(yè)完全沒有必要另辟蹊徑，照著前人走過的路，繞前前人掉進的坑就行了，要改變的實質是時間周期和節(jié)奏。

那么千億具體做對了哪些事呢？如果要照著做，有哪些事是必須要做的呢？

一、活的足夠長

財富和知識都是時間的朋友，需要數十年如一日堅持不懈的積累，所謂“不積跬步，無以至千里；不積小流 ，無以成江?！?。同樣，企業(yè)規(guī)模、體量也是時間的朋友，一口吃不成胖子，企業(yè)規(guī)模的形成并不僅僅是銷量和銷售額的增大，更重要的是工藝、制造經驗、經理能力、企業(yè)文化等軟實力或隱性實力的積累。在積累到一定階段之后，才有可能由量變到質變，企業(yè)實現跨越式的業(yè)績增長，同時企業(yè)也由百億企業(yè)進入數百億，甚至千億的水平。

全球排名前列的農機企業(yè)，尤其是上了千億的約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田，這三家農機企業(yè)本身或追溯其前身，都是有著上百年歷史。約翰迪爾還是一家接近200年的企業(yè)，1837年老約翰研制出一種不粘泥土的鋼犁起步并創(chuàng)新了約翰迪爾的前身公司。之后，從事燃機生產，再后來并購了一家拖拉機廠。一路走來從幾萬元到兩千多億的規(guī)模，假如沒有時間的積淀的話，企業(yè)半道夭折，無法實現財富的積累也就成不了千億企業(yè)。

所以，國牌百億企業(yè)要成為千億企業(yè)，就得要足夠的耐心。從時間上算，如果與約翰迪爾相比，就連建廠66年的一拖也只是孫子輩的農機企業(yè)。只有活的足夠久，成為千億企業(yè)的可能性就會增加，短命企業(yè)就根本不可能經營上億級臺階。

二、多元化戰(zhàn)略

實行拖拉機、聯合收獲機等單一的業(yè)務，進入百億級企業(yè)陣營是有可能的。如一拖股份，2022年重新進入百億級別靠的是拖拉機業(yè)務，但是要進入500億級、1000億級，靠單一的業(yè)務根本是不可能的，所以多元化業(yè)務布局是千億級別公司的首要任務。

但多元化并非盲目的多元化，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、久保田三大千億級企業(yè)的多元化有一些講究：如都是全品類經營，但都是以拖拉機和聯合收獲機兩個大類農機為核心業(yè)務，再輔之以植保機械、耕整機機械、采棉機、甘蔗聯合收獲機、畜牧設備等，雖然產品布局同質化，但是每個企業(yè)都有自己競爭力突出的拳頭產品，如約翰迪爾強勢產品是拖拉機、谷物聯合收獲機、采棉機，凱斯紐荷蘭是拖拉機和畜牧設備，克拉斯是聯合收獲機和畜牧設備，久保田是水田區(qū)拖拉機和聯合收獲機等。

三、必須要成為本國或所在地區(qū)的龍頭企業(yè)

中國古人真有智慧，千年前就說出了“一屋不掃，何以掃天下”的格言，應用到本文的主題則是：如果想成為千億級的世界級農機企業(yè)，就必須要成為本國市場上的龍頭企業(yè)，甚至要成為本土行業(yè)第一。如果本土都不是第一，就不敢奢談全球市場上的千億企業(yè)。

還是拿標桿來講話，約翰迪爾、久保田、克拉斯、馬恒達等全球知名的農機企業(yè)，不管是數百億，抑或是上千億的規(guī)模，幾乎無一例外都是本土市場上No.1。都是在本土市場上取得了絕對的優(yōu)勢，都是在本土市場完成了全球化的準備工作，就算是全球化經營中，其核心工廠和核心市場仍然是母國市場，還沒有一家農機企業(yè)是靠海外市場成為千億級農機企業(yè)的。

所以說，國牌百億農機企業(yè)，過去、現在及今后，仍要下大力氣打造中國這塊根據地市場，在母國的根據地市場成為無可撼動的超級霸主的基礎上，積極的走出去，成為全球化的企業(yè)。

在本土市場上，國牌百億企業(yè)還有一項重要任務就是要在高端市場上和進入本地市場的跨國公司近身競爭。當然，這不是說要在本土市場上將跨國公司給趕出去，而是說要在本土市場上做進入全球市場的練兵和演習。如果在本土市場上并不落下風，才有接下來的全球化市場上的四?？v橫。

四、全球化市場和全球化供應鏈

《莊子》“北冥有魚，其名為鯤。鯤之大，不知其幾千里也；化而為鳥，其名為鵬。鵬之背，不知其幾千里也?！北壁ぞ褪潜狈降拇蠛?，鯤就是鯨魚，只有汪洋大海才有可能孕育出鯨魚這種地球上最大的生物，同理只有大市場才能孕育出大企業(yè)。

中國單一市場最多能承載200億~500億級企業(yè)，再大的企業(yè)會成為絕對的寡頭企業(yè)，會形成行業(yè)的壟斷，會抑殺行業(yè)的創(chuàng)造力和進取精神，要成為千億級的企業(yè)，就要成為全球化的公司。

如表所示，約翰迪爾海外業(yè)務占比48%，而凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯海外業(yè)務占比都超過了80%，久保田也有73%，說明這些全球化的跨國公司主要市場都在本土之外，可以稱得上是真正的全球化公司。

表  全球主要的跨國農機企業(yè)本土與海外銷售比例

企業(yè)名稱

2021年營業(yè)收入

2021年凈利潤

本土銷售

占比

海外銷售

占比

約翰迪爾

440.24

59.63

228.14

51.82%

212.10

48.18%

凱斯紐荷蘭

334.28

17.23

66

19.74%

268.28

80.26%

愛科集團

111.38

8.97

21.16

19.00%

90.22

81.00%

德國克拉斯

47.98

2.73

9.32

19.42%

38.66

80.58%

日本久保田

21968

1756

6028

27.44%

15940

72.56%

印度馬恒達

4626.23

20.67

—

—

—

—

全球化公司的全球化市場布局有一些需要特別注意的事項：（1）要先在本土市場上成功，幾乎所有的跨國公司都是本土市場的霸主，本土市場成功了才能可能在海外成功，因為本土市場是根據地市場，要為海外擴張?zhí)峁┰丛床粩嗟馁Y源支持；（2）不但是市場的全球化，而且是供應鏈的全球化，市場全球化是為了追求更大的規(guī)模效應，供應鏈全球化是為了降低成本和獲取更高性價比的零部件，買全球賣全球才是跨國公司全球化的本質。

跨國公司的全球化模板應該是中國企業(yè)要學習的標桿，中國農機企業(yè)要成為約翰迪爾、久保田一樣的全球化公司，就得在立足本土的基礎上，積極開拓全球市場，并編織全球化的供應網絡。

企業(yè)發(fā)展要經歷以小博小，以小搏大，以大搏大，以大搏小的四個階段，這四個階段是遞進的，同時又有可能是并存的，目前百億國牌企業(yè)在本土市場上是同時進行著以大搏大、以大搏小的競爭，在海外市場，則更多的是進行以小博大的競爭，海外市場上的競爭方式方式模式觀念戰(zhàn)略等都有區(qū)別，希望提前思考。

五、核心部件深度自制

大公司一定要在內部壟斷某種資源，要通過內部交易來極大地降低成本和提供經營效率。同時要保護技術、管理、資金等核心的競爭要素，如核心部件的自制。

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、久保田這些千億或接近千億的跨國公司，都是以拖拉機和聯合收獲機為主業(yè)，且都有以上兩類產品的發(fā)動機、傳動系、行走裝置、收獲裝置、脫粒清選裝備、駕駛室總成、電控系統等的內部自制能力，大公司的自制是深度自制，也就是關鍵齒輪、傳動軸、殼體的鍛造、鑄造、粗細加工、熱處理、電鍍等工藝都是內部完成。

完全或大比例依靠外協的公司是成不了千億級農機企業(yè)的，大量外協必然帶來管理難度的增加和品質的不穩(wěn)定，品質不過關，企業(yè)就積累不了忠誠的顧客，無法形成有效的顧客積累，企業(yè)的規(guī)模無法持續(xù)增長，當然難以成長為百億級企業(yè)，更何況是千億級了。

再就是開展持續(xù)并購整合。百億級企業(yè)可以靠內涵式發(fā)展實現，如濰柴雷沃、江蘇沃得等國內優(yōu)秀企業(yè)，但是千億級企業(yè)就需要對行業(yè)的資源進行整合了，所以說真正的大企業(yè)是買大的。

約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、賽邁道依茨法爾等全球化大公司都是歷經幾十次，甚至上百次的購買才達到了現在的規(guī)模和體量，連一向保守的日本久保田近幾年不斷的收購了拖拉機、農機具企業(yè)，如對挪威格蘭和美國大平原公司的收購，近期又收購了一家法國除草機農機具企業(yè)。

以上這些公司大多是上市公司，利用資本平臺，不斷地并購一些成熟的企業(yè)，同時企業(yè)規(guī)模和實力不停地壯大。

國產農機目前資本實力比較弱，手段比較單一，所以亟待通過上市等手段來加強資本運作的力量。

六、保持戰(zhàn)略定力，中間不要走岔

規(guī)模和實力都是時間的產物，要有足夠的規(guī)模，就得有足夠長時間的積累。羅馬不是一天建成的，規(guī)模不可以一蹴而就，要達到千億級的規(guī)模，就要差不多用百年的時間，這聽起來的確讓人有點沮喪，但該經歷必須要經歷，在信息化時代，要成為千億級的企業(yè)有可能速度會加快，周期會壓縮，但過程不能少。

所以，要成為千億級的企業(yè)，先要快速實現百億的規(guī)模，在這個基礎上要和趕時間賽跑，要和競爭對手賽跑，跑在前面，跑向全球，跑的趕時間足夠長，完成了企業(yè)的馬拉松，最終成為像約翰迪爾、久保田一樣的千億級的農機企業(yè)。